经典案例营销分析第75讲tcl大战长虹.pdfVIP

TCL 大战长虹 交战双方 卫冕者——长虹 ：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成 的低成本优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量， 1996 年创造了 440 万台彩电的创纪录销量， 1997 年更是达到 660 万台。 挑战者—— TCL ：1997 年 TCL 只销了 134 万台，只相当于长虹的 20% 。 1998 年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额， 要清理门户。 当时，松下、 东芝等洋彩电一直恒定在 12%的市场份额， 如果长虹占了 50%的份额，那么其它大大小小的彩 电企业都要挤在 38%里面，那日子将会很难过。 TCL 怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的 TCL 管理 层忧心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。 战略谋划 卫冕者——长虹 ：以高达 17 点～25 点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经 销商，一级一级甩。这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。 挑战者—— TCL ：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进 入消费领域， 而是大量堆积在经销商仓库里。 对 TCL 而言这就是机会。 只需要改变销售方式， 降低销售中心，砍掉大户，直插终端：只要 TCL 在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通 领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完 了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。倪润峰一贯重视 商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此 创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。因为他受到了观念 的制约，以为流通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。 通过周密思考， TCL 确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。 战略总攻 从 1998 年初开始， TCL开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市 场上寻找核心网络经销商。 到 1998 年底在全国建成一万个控制的售点。 一万个售点只要一天 卖一台，一年 365 天，能卖 365 万台。 掌握了流通渠道，销售不一定就能成功。 TCL 决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争，即 要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时， 面临的是市场上“三足鼎立”的局面：第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东 芝为代表；第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。 但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不 1 一样，他们以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他们早已准备 放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他们已经存量了。 等到对手也跟进存量时， 他们又把存量放掉了， 又一新款推出。 他们推款的速度很快， 以 25% 的速度推出新款，以 100%的速度拉高产量，以 50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量 了。最后，夏普占市场份额 30%。 卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是 决定以 50%的速度更新品种，以 200%的速度拉高产量，以 100%的速度拉低售价。当时卡西欧 是没有资源的，它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、 不断地开发出新产品，然后它在后面组织 OEM生产。所以到现在为止，卡西欧公司基本是一 个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。 在短短 5～6 年的时间内，