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PAGE 1 PAGE 1 3P管理－人、流程与业绩管理 任何一个经理人，当他做到那个经理的位置上的时候，他要做的第一件事情就是，我需要一个什么样的组织结构？。每当谈到组织结构的时候，总会让人想到另外一个问题，也是我们要谈到的第二个P - process 流程。  那么，究竟是先有流程呢还是先有组织结构呢？  有人说这是一个先有鸡，还是先有蛋的问题，有道理也没道理。  通常状况下，我们知道，一个组织为什么会产生呢？ 譬如说，你为什么要成立一个生产工厂、咨询公司或者贸易公司呢？您总不会还不知道要干什么事儿，您的公司就已经成立了吧？ 所以我们说，应当是先有流程，也就是先有事儿再有组织结构。这里我们之所以把人放在第一个来谈，主要是想说明，人是第一位的，因为其实无论是您要干什么事儿，还是怎样干这个事，最终都是有人来打算的。军事管理学上有句话叫编制是静态的战术，战术是动态的编制，说的就是组织与流程之间的关系 － 您的组织结构体现了您要实现的组织目的，您的组织目的最终是通过组织结构来实现。  有了组织结构之后，您就需要明确详细的角色与责任。譬如说你设立了一个物料管理部，接下来就要考虑，在这个物料管理部门里面，都应当设置一些什么角色呢？他们的主要职责应当是干什么？我们要通过这些角色、职责来达到一个什么目的？这其实又牵扯到我们要谈的第三个P - performance，也就是业绩的问题，或者是如何衡量业绩的问题。  我们还是以这个物料管理部为例吧。  首先要明确，我们为什么要设置物料管理部？或者说物料管理部为什么要存在？- why are we existing?  我们知道，通常状况下，物料管理部的职责是：  － 保证供应  － 降低库存  － 削减呆滞  这三个东西是相互矛盾的，既要保证供应，又要降低库存，这本身就是矛盾，也就是对立、统一的，也就是说，正是因为这个矛盾的存在，物料管理部才有存在的理由。这就是因事儿＝矛盾而设置组织结构。  为了解决这个矛盾，我们就必需设置一些角色，那就是计划员、选购员、工程师等角色了。最终到了individual level, 也就是个体这个层次，我们就要考虑把合适的人，放在合适的岗位了，这就是一个选人与用人的问题了。  做为一个经理人来讲，没有什么比选人、用人更重要了。因为组织结构一旦设定，就是相对稳定的；角色与职责也不可能每天去改， 剩下的事情就是如何选好人、用好人了，这是每一个经理人每天必做的功课。譬如说，跟大家共享一点我个人的做法 － 每天来到办公室，我第一件要做的事情就是，打开我的组织结构图-Organization chart, 对那些直接向我汇报的经理们（direct reports）、以及他们手下的leaders （主管、关键员工等）进行一遍过滤，或许是几分钟，或许是几个小时，考虑一下，他们有什么问题，他们目前的心情，他们是否有什么想法，他们可能需要什么帮助等等，以打算是否需要找哪个人谈谈，了解一些看似无关紧要的事情，以尽可能地把问题毁灭在萌芽之中。我们做为经理人需要时刻记住的是，人的士气 － morale、纪律－ discipline永久是个大问题，这一点我们必需向我们的党和军队学习 － 加强纪律性，革命无不胜！  第二个问题就是流程的问题，也就是process的问题。  我们在前面说了，是先有事儿，后有组织结构，但其实他们之间不是一个简洁的先后问题，而是一个相互作用，相互转变的过程。战略、战术目的转变了，或者实现目的的的手段、流程转变了，我们就必需相应调整组织结构；反之组织结构的转变一定也是为了适应目的的转变。譬如说，有些公司的物料管理部门是不分计划员与选购员的，选购与计划都是一个人干，所谓 plan buy 模式。这样做可以不可以呢？ 没有人说不可以，也没有人说一定要这样，关键是要看你干的事儿是复杂还是简洁。当你面对成千上百个供应商，面对几千、几万个物料的时候，唯恐还是专业分工也就是计划是计划，选购是选购要好一些。通常状况下，越是复杂的状况下，越是需要专业的分工。就那选购员与计划员的专业资质要求来讲，选购员需要具备谈判的能力，至少与人打交道不能害愁啊；而计划员呢，你必需是擅长于数字分析啊，这是最起码的要求啊，剪不断，理还乱，最终的结果是别是一番味道在心头啊，这种多愁善感的人是干不了计划的。  流程的设计必需与组织结构的定义紧密相连，密不可分，反之亦然。  我们所从事的供应链管理是最有说服力的。  我们一直在讲所谓的集成供应链管理- integrated supply chain ma