现金流管理：从技巧到战略.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 现金流管理：从技巧到战略 在经济低迷、信贷紧缩时期，现金流管理不再是雕虫小技，转而成为一项战略性工作。实施13周现金流工具，可以把握企业现金流的实时信息，让那些产生误差的问题环节暴露无遗，从而让企业能够准时应对。就像血液是人体不可或缺的元素一样，现金流对于企业的生存和运作也是不可须臾相离。血常规检查的各项指标可以反映一个人的身体健康特沉．与观余流相关的一些指标也能反映企业的运作是否正常。收益表反映企业财务健康状况；现金流分析则能精确反映业务系统中资源如何流淌，哪些产品线、客户关系或销售商绩效最佳，哪项业务能产生现金而不是消耗资金——这些都是关键数据，能帮助企业管理者更好地做出决策。  然而，在企业管理实践中，现金流所受到的关注程度远不能与它的重要性相匹配。一直以来，企业高管们往往认为现金流管理只是一项技巧性工作，是行政经理们就能应付的雕虫小技。然而，现在的状况已经大不相同。全球金融危机堵塞了信贷来源，这让现金流管理成为一项战略性工作。营运现金流较弱的公司，很难从外部筹措资金，于是，这样的企业很不幸地面临这样一个尴尬局面：在营运现金流最难产生的时候，它们却比以前更加依靠于营运现金流。  这种恶性循环能让全球最大的公司难以为继，通用汽车和克莱斯勒遭遇的命运就是最好的例证。相反，积极管理现金和流淌性的公司，运用其带来的视角和数据，即使是在经济动荡的环境中也能获得良好的绩效增长。例如，沃尔玛积极管理内部资源，利用竞争者的劣势开展行动。为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让沃尔玛能够持续降价，却不损害自身利益。  很多高管都意识到，在资源紧急的时候，充分了解企业中资源的流淌方式至关重要。通过现金流和流淌性分析衡量出来的经济下滑，能告知管理团队在不同状况下，需要多少现金来维持商业运作。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会，也能指出不同产品线、顾客渠道和销售商关系效率的不同之处，提示该关注哪些杠杆，在什么时候拉动它们。同理，假如将目光转向外界，关注竞争者、顾客和销售商的现金流，这些分析能精确告知我们哪些对手很脆弱、哪些顾客变得更为强健、哪些供应商可能无法生存。  在现在的经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。但是，这个方法见效需要一段时间。累积的数据帮助公司辨识模型，了解流淌性产生差额的原因以及这些差额怎样进入损益表。通过这种方法及其背后的详细步骤，公司就能预见商业巅峰和低谷带来的阻碍，为管理团队争取时间，让他们在仍有选择时作出反应。最终目标是让公司更有远见，即使在持续的经济动荡中也能有效地进行管理。  持续的现金流分析  在经济风暴来袭之际，只要对现金流和流淌性极为关注，企业就会从中受益。依据分析得出的不同结果，行动方式也应当有所不同。资金被困的公司需要注意保护性措施——削减库存、削减开支、降低薪酬福利等。而那些像沃尔玛一样拥有丰沛现金储备的公司，就有更多的战略性选择。  采用提高现金流使用效率的方式非常直接有效。其中的关键是行动要果决，且有系统性。依据经验，关键的一步是实施持续13周的现金流工具，从公司的最低端往上走，显示出每周和每月各个业务部门的现金流人和流出。目的是为了把握现金流的实时信息，并将其与预算进行比较，这样，那些产生持续差额的问题环节就会暴露无遗，让公司能准时解决。  这种方法能让企业更具远见。欧洲一家大型高科技集团最近发觉，虽然能够保证获得一年前的一大笔信贷，但全球经济减速仍使其资金周转困难。由于销售的减缓和客户支付的困难，几个较老的工业设备的业务付款周期被拖延。在一些增长潜力最小的业务环节积压了太多现金。更糟糕的是，这使得前景良好的太阳能部门资金匮乏，而正是这个部门急需资金来抓住一个重大的竞争机遇。  在这样的状况下，关键问题是逐项列出确保公司业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定从最初的原材料购买到最终的客户支付过程中，现金将会被滞留多久。当公司将自己的现金周期和竞争对手相比后，发觉了关键部门的应收账款、存货和应付账款的效率与竞争对手相差甚远。竞争对手收款更快，付款则更加拖延，并且更加积极地管理存货。  公司认定，消退与对手的差距就能节省3．5亿到6亿美元的现金。这些资金能够在经济下滑期用于巩固成熟业务，还能为潜力巨大的太阳能业务注资。于是，公司采取了如下举措：严格管理应收账款，完善与供应商的支付条款，并通过增加即时交货和缩短产品生产加工周期，更好地管理库存。其中的关键是提高公司的信息获取能力，让经理们能集中精力。  现金流和流淌性分析的一个重要好处，