B2B销售的数字化未来：工业品企业必须适应客户不断变化的需求.pptxVIP

;;思与行 3 B2B销售的数字化未来;理想与现实 B2B供应商已经认识到了数字化的重要性， 但尚未推动相应变革。以下是罗兰贝格与谷 歌联合调查的成果：;;数字化渗透率是成功的关键。大多数受访者 明确表示，企业战略别无他选：销售流程必 须进行数字化。 B 我们的研究成果也为企业应对挑战的具体方 案提供了参考。很多企业已经意识到数字化 是利用新技术升级传统流程、扩展额外渠道 的极佳契机。数字化的转型应更加深入，因 为传统的销售模式是以销售推动为基础：销 售是信息之源——包括直接获得信息、营销 宣传、与潜在客户进行交流、销售演示、同 高管层进行联系等。但新型模式是以客户需 求拉动为基础。客户决定企业销售活动的时 间、地点以及具体方式。相应地，企业必须 将信息作为核心资源。 研究表明，为提前收集信息，90%的B2B买家 会在网上搜索关键词，70%的B2B买家会在线 观看相关视频内容。事实上，首次接触销售 人员之前，消费者已经独自完成了整个购买 流程的近57%。由此可见，在消费者收集信 息的过程中，企业很难将消费者的选择限制 在少量几个供应商之间。;的客户定制产品进行实时比价；在销售过程 中，系统也即时提供备货量与交货时间等信 息。;;;供应商在某些领域中价格造成巨大压力。;;3. 降低复杂程度 降低复杂度的核心问题在于企业应通过促进 客户无缝转换的方式来对各个渠道进行管 理，为客户提供同源的多渠道优质服务。这 种方式对国内和国际客户同样适用，但国际 销售组织管理显然更加复杂。举例来说，走 出国内市场之后，B2B企业很可能面临这样 的情况：在谋求与当地的销售企业合作经营 的过程中发现合作方的业务跟受其数字化渠 道的业务是直接冲突的。例如，母公司集中 运营的线上商店与当地销售团队是直接竞争 关系。另外，当经销商自主运营线上商店、 并试图自主制定相关的规章条款时也会暴露 出其他方面的管理问题。比如在一些信息集 成平台的统一比较之下，不同线上商店各种 产品的异同一览无余(这与旅游网站上比较各 种旅行套餐的方式非常相像)。 解决方案：运营系统和产品业务的中等规模 公司必须??识到由“销售人员推动”向“由客户 需求拉动”转变的重要性。管理者必须意识到 其角色职能发生了变化，传统技能也必须为 新型技能让位。以下两种情形更好的说明了 这一点。一是当消费者可以从其他渠道获得 产品和服务的数据时，销售经理就应更加关 注于针对用户的具体问题提供优秀的分析与 建议。二是如果将客户的购买过程及体验作 为衡量一切的标准，那么企业就须要对市场 和销售职能，以及销售组织进行重新划分。 数字化往往伴随着信息的集中化。这个新的 销售环境需要一个新的IT的主干网，以及一 个每个人都可以登录的CRM客户关系管理系 统。企业员工的激励制度应围绕这个新环境 来设计，并提高跨渠道合作的吸引力。 数字化销售的“3C”包括客户(customers)、渠 道(channels)与复杂程度的新局面(new level of complexity)。在初步了解的基础上，我们 发现企业通常只是孤立地关注这些因素，缺 少对于这些因素相互作用的认知。增加线上 渠道将给销售工作赋予新的内涵。同样，如 果将CRM信息集中起来，企业也必须考虑清 楚未来究竟以何种方式吸引客户。;更怕做出错误的选择。根据我们的经验，传 统的规划方法并不适用于瞬息万变的环境。 企业需要以一种高效快速的执行方式与数字 化变革保持同步。首先，该方法能够帮助企业 克服起步时的心理障碍。为尽快获得明显的 成果，我们建议企业不要试图制定大而全的 管理计划，应该首先重点关注独立的、明确 的、可以快速实现的标志性项目。;时，决策者也可以组建创新导向的数字化员 工团队，鼓励新创意，与思维方式不同(例如 数字化中心)的其他类型公司进行对话。;;