从战略到行动计划：通过EVA驱动企业价值创造.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 从战略到行动计划：通过EVA驱动企业价值创造 EVA（经济增加值），是由美国的约尔?思腾恩(JoelStern)与贝内特?思图尔特(BennettStewart)最先正式创立的。经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。目前，EVA已在全球数百家企业中应用，很多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一成效。本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的详细应用。  EVA的4M价值管理体系  EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。EVA应用在企业管理系统中，并非简洁的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。  下文我们将通过案例来解读EVA4M价值管理体系在企业中的应用。  案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用  企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业  应用背景：在20世纪90年月末，A已经是一个浩大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。20XX年，该公司打算将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，依据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成状况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励方法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。此外，公司也期望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。  方案实施：  1.培训和教育。一开头，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此，公司组织了一个特地的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。  2.建立内部绩效掌握部门。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效掌握部门来进行全程管控和支持。作为一个“内部分析”的角色，该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造；明确价值驱动因素和价值创造动机；在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行具体的动态对比分析。  3.建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应当获得嘉奖。平衡计分卡拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面；EVA却供应了决策、考核、激励、管理之间的联系，使经理人着重于价值创造。  4.完善与EVA考核相关的配套制度。EVA考核激励体系的建设是一个系统工程，它需要其他相关制度的协作和支持，共同促进，形成良性互动。为协作EVA考核激励体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围掩盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本担当的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。  实施效果：  1.建立了股东和经营者风险共担、利润共享机制。经理人开头关注企业长远利益、关注股东价值创造。“强调责任”，经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。  2.EVA创造了一种适用于高管和平凡员工的共通语言。使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消逝了。  3.有利于集团各产业的横向比较。经过计算EVA值，可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。  案例启示：  1.计算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化体现公正。资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用资金，行为牵引是根本，而不在于将资本成本计算得精确无误。此外，可通过资本成本率的设计平