从阿米巴经营看海尔的-万人裁员-.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 从阿米巴经营看海尔的万人裁员 去年初海尔员工数量是8.6万人，年底削减至7万人，减员比例为18%，估计今年再减掉1万人。张瑞敏日前的一席话，在业界引发了轩然大波。其实，就在外界被海尔万人裁员吸引眼球的同时，一场更为猛烈的改革正在海尔内部进行--再造2000个小微公司。海尔内部每一个员工，正在通过集团内部的小微组织，实现自我颠覆。  然而让大象跳舞的确不易。稍留意便不难发觉，海尔大裁员发生在张瑞敏积极推行自主经营体、人单合一双赢理论背景之下，这场变革目的是否真要让员工创客化，即人人成为经营者？  以下，和英咨询将从阿米巴经营的角度，解读海尔裁员背后隐蔽的真相：  自主经营体，人人当老板  自主经营体，即是我们今日常说阿米巴经营模式。大企业原来最底层的员工上面有许多领导，很难自主做出决策。现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的用户，你就可以自己来创业。传统的管理理论是管理者拿各种管理工具管理被管理者，是一个封闭性的系统。但是现在把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。  海尔近年推动员工创业，将8万多名员工变成2000多个自主经营体，自去年海尔进入网络化战略以来，张瑞敏更提出了企业无边界、管理无领导、供应无尺度的新思维，鼓舞人人皆创客的内部创业，海尔的员工要么进入转型后的小微公司，要么自觉走人。  这应当就是被外界所认为的海尔裁员。其实，海尔正把每个员工转变成创业者，它期望鼓舞更多在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。今后，在册的员工会越来越少，而在线的资源会越来越多。  20XX年之前的海尔与今日海尔的不同，可以这样比方：那时的海尔是一个大商场，全部的商品由商场统一经营；今日的海尔已经变成一个农贸市场，里面有许多摊位，每个摊位后面站着一个小老板。  赋权雷神，人人创客化  所谓裁员，其实，仅仅是海尔改革的一个外向表现而已，真正猛烈的变化实际发生在组织内部，也即员工创客化--这才是企业真正的基因改造工程之一。  正是在这一理念的驱动之下，3个二十多岁的年轻人，发觉了笔记本中的游玩本的市场机遇--雷神的成功，让张瑞敏看到，在海尔这片传统制造型企业的土壤中，有机会长出新生植物，我需要给这三个年轻人三项权力：第一是决策权，第二是用人权，第三是安排权，也就是薪酬权。他们有了这三个权力，项目就做起来了。  海尔当下所努力实现的，就是要像阿米巴分裂一样，打造越来越多的雷神项目，最终让海尔成长为一个有着众多成功项目的新生态王国。张瑞敏说：我们期望变成一个生态系统，每个创业的员工就似乎是一棵树，许多许多树就变成了森林。这个森林里头，可能今日有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永久是生生不息的。  张瑞敏认为，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的状况反映进来。因此要求外去中间商，内去隔热层，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求，让听到炮声的人去决策，这也是海尔组织转型的关键。  立足管理创新，海尔不断试错  根据张瑞敏的创新理念，企业无边界，海尔将变为一个平台型企业，在册员工变为在线员工，依据用户的需求（即订单）来按单聚散、实现阿米巴经营模式般的自主经营。而服务于用户的也不只是海尔原有员工，可以用平台来聚合社会资源。企业组织由原来的串联式改为并联式，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。  在自主经营体，即阿米巴经营模式下，企业在分拆成一个个面向市场的小组织或小单元之后，难以传递市场信号的中间层自然成为冗员，企业去除冗员以提升效率就成为必定，由此，裁员也就成为海尔战略导向下输出的必定结果。  信息技术带来的革命性的影响不是信息本身，而是经营方式。海尔推动的是一场自上而下的变革，并进入深水区。  没有成功的企业，只有时代的企业，在互联网时代，海尔要想找到自己的位置，必需要快，这个时代不会有5年10年的时间给他证明自己。张瑞敏的选择已经被时代裹挟，身不由己。全部企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆，但颠覆不好就可能是颠倒。  海尔万人裁员，无论是主动转型，还是被动之举，都是一种正常的企业行为。海尔的尝试，就像要练成江湖上失传已久的某种绝世武功：欲成神功，挥刀自宫。但自宫之后，也未必能成功。海尔在涅槃中重生还是死去？我们不得而知，只能给这种盲人摸象般尝试的士气，表以敬重和祝愿。  阿米巴经营中国落地权威机构和英咨询，