菲利普科特勒《市场营销原理》第11版中文第二章.ppt

步骤三：市场定位 有效的营销从真正实现公司与竞争对手营销活动的差异化开始，以求与竞争者相比能向消费者提供更多的价值。 公司一旦选择了理想的定位，就必须采取强有力的措施与消费者沟通，向他们传达这种定位。公司整体营销方案应当对选定的定位战略提供支持。 制定营销组合 营销组合（marketing mix）——公司为使目标市场产生预期反应而整合的一系列可控的、策略性的营销工具。 这些营销工具和措施可以归集为四组变量，即“4P”：产品（product），价格（price），分销渠道（place），促销（promotion）。 菲利普科特勒《市场营销原理》第11版中文第二章 2.1 公司范围的战略计划：确定营销地位 每个公司都必须根据自身特定的位势、机会、目标和资源寻求最合理的策略。 在组织的目标和能力与组织不断变化的营销机会之间建立和保持战略支配的过程——战略计划（strategic planning）的核心。 ub Bullet 战略计划的阶段和步骤 业务单位、产 公司层级 品和市场层级 设定公司目标 计划营销和其他职能战略 规划业务组合 定义公司使命 确立以市场为导向的使命 使命陈述（mission statement）是对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完成的事情。 清晰的使命陈述能够起到“看不见的手”的作用，指引组织中的人员行动。 使命陈述是以市场为导向并且从顾客需求角度来定义业务。 管理人员应该避免将组织的使命定义得过于狭窄或者过于宽泛，应当与其市场环境相适应。 市场导向的业务定义 公司 产品导向的定义 美国在线 我们提供在线服务 eBay 我们经营网上拍卖 耐克 我们销售鞋子 露华浓 我们制造化妆品 迪斯尼 我们经营主题公园 沃尔玛 我们经营折扣店 设定公司目标 使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标。 每一个经理都必须有目标，并且为目标的实现负责。 规划业务组合 业务组合（business portfolio）——构成公司的业务和产品的集合。 最好的业务组合能够最好地发挥公司的优势、规避劣势，以最好地适应环境中的有利机会。 规划业务组合 战略计划中的一项重要任务就是业务组合分析（portfolio analysis），管理者用这种工具来评估构成公司的各项业务。公司会打算向盈利水平高的业务投入更多的资源，逐步减少或停止向盈利水平低的业务投入。 分析当前的业务组合 第一步：管理者识别出构成公司的关键业务——战略业务单位（strategic business unit，SBU）。 SBU——在公司中有独立的使命和目标，独立于公司其他业务之外制定计划的一个单元。 第二部：管理者评估各个SBU的吸引力。 分析当前的业务组合 eg: 波士顿咨询集团方法： 成长—份额矩阵 缺陷/局限性： 实施起来费力、费时、成本高昂 管理部门确定战略业务单位、测度市场份额和增长困难 过于集中对当前业务的分类，对将来的计划鲜有参考建议 营销对于公司实现有利可图的成长负有主要责任。营销必须识别、评价和选择市场机会，并且为捕捉这些市场机会制定战略。 确定成长机会的一种有效工具就是产品—市场扩展方格（product/market expansion grid）。 制定成长和削减战略 通过产品-市场扩展方格识别市场机会 现有产品 新产品 现有市场 新市场 市场渗透 产品开发 多元化 市场开发 市场渗透（market penetration）—不改变产品，通过提高现有产品对现有顾客的销售额来实现公司成长的一种战略。 eg: 增加广告，价格优惠，加强服 务，丰富菜单选择，美化店面装 修等。 市场开发（market development）—为现有的产品识别、开发新的市场。 eg: 1.审视新的人口统计细分市场，如老 年消费者和少数民族顾客群体等； 2.审视新的地理细分市场。 产品开发（product development）—向现有市场提供改良的产品或新产品。 多