运用瓶颈理论(TOC)打造敏捷的供应链系统.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 运用瓶颈理论(TOC)打造敏捷的供应链系统 依据美国生产与存货管理学会（AmericanProductionandInventoryControlSociety:APICS）对供应链（SupplyChain）的定义，供应链是从原材料端到最终端的产品使用者的一种程序。供应链整合与同步化此链中全部参与的程序、人员与组织。基本上有三种成员参与供应链活动：产品制造者（例如生产工厂）、分销通路内成员（例如区域发货仓库、经销商）、最终尾端的客户（例如零售商）。这些成员可能属于同一公司（例如生产工厂与区域发货仓库，或者区域发货仓库与零售商），也有可能分别属于不同的公司。  供应链管理的问题  假如你询问参与供应链的管理者，他们有什么问题，你可能听到的埋怨是：库存太高，但是太多客户却又买不到所要的东西，因此仓库紧急调货频率很高，下了紧急订单工厂却常常没有足够的产能满意紧急订单，即使货送到了，也常常与客户所定的货品不吻合。库存太高却又缺货，这是供应链最严重的问题。什么叫库存太高？指的是平均库存太高，例如区域发货仓库经理说我们有五周的库存，他的意思是持有的存货足以供应将来五周的需求量。但是假如你看一下这五周存货的明细，会发觉某些货品缺货，而某些货品却库存过高。该有的没有，不该有的却一堆。  推式（Push）供应链管理模式  想要知道原因，让我们先了解目前典型的供应链系统的运作模式。我们知道很多时候，将货品从工厂生产，运送至客户所需的时间，往往比客户能忍受的时间长许多。所以我们必需在接近客户的地方储存货品，因此我们建立区域发货仓库，应依需求预估。假设我们花一个月，才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，在供应链系统里称补货时间。假如要一个月才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，那我们必需在区域发货仓库持有多少存货，才能满意客户需求呢？最少一个月。其实一个月的存货是指将来一个月的平均需求量。既然是平均，意思是有50%的机会，实际需求量会高于平均需求量，当然也有50%的机会会低于平均需求量。以区域仓库对每一货品做需求预估，其实只能尽力做好猜测而已。  请记住，区域发货仓库经理是要把事情做好的，假如实际需求量高于平均需求量，为了确保有货品可以满意客户，区域配销仓库经理睬增加库存，来应付没有预估到的需求。至于要增加多少，则视需求变化的大小而定。区域配销仓库经理也知道，假如生产补货的时间太长，那意味着牢靠度会较差，他会再增加库存来应付供给的突发状况。结果整个供应链的存货量，等于本身已有的存货加上在生产与运输的货品，这个存货量是很大的。  区域发货仓库的库存是为了满意将来的需求，假如库存很高，例如两个月，那意味着区域发货仓库向生产工厂下的订单，是为两个月的需求而下的。区域发货仓库怎么会知道两个月后的需求呢？他们只好做预估。问题是预估离现在越远的将来的需求，预估的结果会越不准。不可避免的结果是，生产工厂往往是依据不精确的需求预估，来生产与运送货品给区域配销仓库。难怪区域配销仓库某些货品会缺货，而某些货品库存却是过高。  当区域配销仓库某些货品缺货时，区域发货仓库经理可能跟别的区域发货仓库调货，也可能对生产工厂下紧急订单。当然，假如有客户因买不到货品而离去，损害了客户满足度，区域发货仓库经理睬再增大其存货量的。紧急订单多，工厂对区域发货仓库经理就会产生埋怨与不信任。紧急订单一多，工厂必需更改已支配好的生产排程，造成换线次数增加，即使供给总数已经等于或高于需求，工厂还是永久饱受压力。当然，有时候生产工厂无法根据区域发货仓库所要的货品生产，区域发货仓库经理一样也会对生产工厂产生埋怨与不信任。区域发货仓库经理睬再增大其存货量，来满意不可预期的需求。  当然整个高库存问题就渐渐的出现出来，例如高成本（退货、报废等），伤害到将来产出（产能不当使用、新产品无法顺当推出、客户满足度低）。我们当然需要改善，我们当然需要降低库存；问题是区域发货仓库经理认为，区域发货仓库间的调货，与客户因买不到货品而离去的情形仍旧很严重。假如我们想要供应100%的顾客服务，或至少是99%、98%，则持有的存货数量必需再增加。那么需要增到多大才够呢？最少是平均补货期间内预估消费量的最大值，当然还必需考虑供应链不牢靠的程度，这是很大的数量！  当然假如配销通路隶属于你自己的公司，这时候你会埋怨库存越来越高。假如配销通路隶属于其他公司，该公司存货就会增加。你增加了销售量，但是配销商手边的存货很充分，然后呢？有一阵子他们不会再下订单给你。你埋怨需求不稳定、预估不正确。即使配销通路不属于你，别忘了，只要最终客户不买产品，你还是会自食恶果。最终就会因为存货太多或太少，拖垮很多制造公司。