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— PAGE \* Arabic 1 — 人力资源管理咨询项目诊断报告书 人力资源管理咨询项目诊断报告书   【最新资料,Word版，可自由编辑！】  一、前言：  福建市XX工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销商。公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。同时，在全省、全国业界中，也享有很高的知名度。  公司主要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。  为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作积极性，提高员工的归属感，公司决定引进人力资源管理。从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激励机制，进而高公司的整体绩效。  二、公司的基本现状分析：  1. 公司目前的组织架构分析：  ※目前公司的组织架构：  董事长  总经理  销售副总行政副总总经办  灯饰广场  工  程  商  品  进  货  营  销  部  人  事  部  企  划  部  行  政  后  勤  财  务  部  订  货  部  工  程  部  物  流  中  心  行  政  采  购  部  总  店  电工班  导购班  售后  仓库  接待  厂家装修设计  新品推广  电工班  导购班  仓库  售后服务  电脑部  车队  仓库  工程施工  工程设计  ※问题分析：  从组织架构上来看，目前公司已完成单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。但因为公司的快速发展，公司目前的组织架构也存在着严重的问题，这已经阻碍了公司的进一步发展。  首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。公司有四位高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责工程部和物流部，但实际上，董事长负责只是工程部分较多，而对于物流而却是处于一种“无政府”状态，这也是造成目前物流部混乱的主要原因之一。另外，工程部和营销副总所管辖的营销部中的工程部分又是重叠的，这直接造成总经理与董事长的分工出现混乱的现象。总经理负责总经办（包括财务部、总店、采购）、行政副总和营销副总，这种分工出现总经理的直接职能太宽，不能有效地控制和监督下面部门的运作，更不用说对公司的战略进行决策。同时，所谓的总经办其实没有总负责人，造成很多细节的工作会落到总经理肩上，造成总经理的工作太细、太琐碎，影响总经理决策和对外的职能。而营销副总所负责的是灯具广场、营销部、工程进货等部门，一方面，我们的灯具广场其实只是一个分店的定位，与总店是起到互补，并提高市场网点的作用。与总店的经营没有太大的变化，所以本应该是与总店统一管理的，但我们却是“分而治之”，造成很多资源的浪费和管理上的重叠。还有，作为副总经理，其实在工程的工作其实是占了很多的工作时间，也无暇顾及营销部和新店的管理与策划；  从权责利原则上看，任何一个公司只有在权责利上达到统一才会合理。否则会造成公司内部的不协调、不统一、无序的状态。公司是一个家族性质的企业，家族人员一般都比较忠心，比较有家人文化，只要是看不过去的事情，家族的人都会挺身而出去管或者去做，而在这个过程中，却往往打破了企业的原有规律，如管理员工往往就直接管，没有经过主管，造成很多管理人员的责任缺失，也打击了管理人员的积极性。何况我们公司内部，现在很多职位都采取兼职的形式，这也是造成不能有效培养员工的专业性和责任  心，更是造成员工觉得做事做得不少，但工资却没有明显提高的假象。另外，公司现在是处于高速发展的阶段，管理本身就不完善，公司内部很多管理流程处于比较混乱的现象。员工的责任心本身就比较小，在这种情况下，就根本谈不上放权，因为授权只能带来更大的混乱。因管理没有效益，也就谈不上“利”了。  公司目前就没有“利润创造”、“利润支持”和“利润保障”三个概念进行区分。如：总店、灯具广场、营销部、工程部就属于“利润创造”的范畴，而要实现利润创造，则首先要有“利润支持”，如采购、物流、企划