战略思考是一个持续的过程.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 战略思考是一个持续的过程 中国企业中出现寻求战略之势，主要是因为它们在这些年里积累了沉痛的教训。  中国企业的决策者受到信息不对称、情感偏好等多方面的影响，习惯于低估新建项目的成本，高估销售收入和利润。这种行为恰恰忽视了对市场的整体战略把握。企业领导人由于战略思索不清楚而导致盲目决策，所犯错误影响到企业的战略投资方向。  这方面的例子不胜枚举。闻名大型肉制品生产加工企业春都，市场占有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简洁：管理者期望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。  进入20世纪90年月，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者快速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最终的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。  厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，20XX年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最终，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。  厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，假如不留意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。  像春都和厦华这样的企业，都是在遇到危机、感到资源贫乏、有限的资源必需更认真地安排时，才意识到企业需要战略思索。而事实上，战略思索是公司无论处于兴盛时期还是危机时期都必需坚持的一个持续的过程。它们的教训从反面证明了，中国公司战略管理的效率极低，甚至没有战略管理，在事关企业长远发展的战略决策方面往往反复无常、没有统一规划。