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;一.格兰仕简介
格兰仕发展史
现状/年产销规模/企业理念/人物简介;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;1996年,格兰仕面临着战略选择:是利润最大化还是市场最大化。
格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半
壁江山。
1997年,在美国建立世界一流的电器研究中心。
1998年,微波炉年产销规模达到450万台,达到全球最大。
1999年,第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇
超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估,格
兰仕无形资产达101亿元。
2000年,微波炉国内市场占有率达74%,销售收入达到58亿元;出
口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产
品。斥资20亿元进军空调制冷行业。
(设计规模800万台/年)预计年产量
180万台,其中,2/3内销;1/3外销。
2001年,生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。
2002年,生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;电风扇:800万台
;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;成本领先战略
就是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、
生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度,成为产业
中的成本领先者的战略。
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。
是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。;二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy;2.劳动力成本;;成本领先要真正转化
为竞争优势的前提:
就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。
如果成本领先,采用低价,但质量低于竞争者,消费者从
低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值,
则竞争优势就无法建立。;格兰仕采用的是后一种战略
即:在规模上每上一个台阶,就大幅度下调价格。
当规模到300万台时,
就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本???以下,
使规模在200万台的企业、
以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。
作为行业霸主的格兰仕,这种刚性的营销战略最合适了。;;4.世界家电生产基地;三.关于OEM——About the OEM;格兰仕:
为跨国公司打工做“贴牌”,不仅用洋枪洋炮武装了自己,
而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑;甩掉了市场风险、
固定资产投资的风险,不花钱或花小钱就收购了别人的资产,
获得了别人现成的市场,锁定了自己的利润空间。 ;;日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。
格兰仕对日本企业说:
我的生产成本是400元/台。
日本人听说以后就不再自己生产微波炉,
而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。;法国:
格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件,价格是38美元/个。
俞尧昌对法国人说:把技术、设备搬到格兰仕,我给你生产,5美元/个卖给你。
法国人非常吃惊,因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。
就这样,1亿多美元的生产线,再加上全部的生产技术,格兰仕只用几百万美元就买回来了。
这条生产线在法国的年产量是100万个/年。
到了格兰仕就是600万个/年,成本降到4美元多一点。
格兰仕600万个的年产量中,100万个以5美元/台卖回给法国,余下的500万个,一部分卖给外国公司贴牌销售(OEM);另一部分挂自己的牌子销售。;四.多种经营战略; 2003年10月,国务院发布了关于改革现行
出口退税机制的决定。受此影响,家电产品的
出口退税率下调了4%。; 格兰仕空调出口平均单价为180美元(合1480
元人民币),每台利润为4%左右。(内销空调的
平均价格为1300—1400元人民币)如果出口退税
下调4%,则出口利润损失巨大。
格兰仕计划提高空调出口单价4%,但风险是
有可能丧失海外客户,尤其是大单客户。;五.格兰仕的问题与发展;;;8.格兰仕的核心竞
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