平衡计分卡重塑敦豪.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 平衡计分卡重塑敦豪 明确作业成本，识别客户价值，建立全面测量框架。  在过去的一年中，中外运—敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的很多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了20XX年中国国际快递市场37%的份额。  这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。  明晰作业成本  1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运—敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络掩盖全国318个城市。但是公司董事总经理谢耀侬却遇到了难题，“快递员从国贸取一个银行的快件寄到美国，跟从中关村拿一个10公斤重的包裹寄到欧洲，它们的成本是不是一样？从表面来看，这两单业务都在X市，成本应当相差不大，但实际上两者的成本差距特别大。如何核算这些成本将直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。”  根据DHL原来的成本体系，成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在安排间接的产品、服务和客户成本（企业的一般管理费用）方面往往能获得精确的数据。依据价格制定的“成本+合理利润”原则，就需要核算单一成本和期望获得的合理利润率：财务成本有多少，市场投资有多少，最终的利润能有多少。但是根据原来的标准成本体系，这些数据无从得知。  “所以在价格制定上，有盲人摸象之嫌，全凭直觉和经验。虽然有时也会考虑竞争对手的报价水准，但是详细到每一条服务产品线，DHL毕竟是盈利还是亏本，在争取最具价值客户时，价格究竟要优待到什么程度，一切无法得知。”谢耀侬期望对此能有清楚的把握。  几年前，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在X市、X市和广州的三家分公司开头执行作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC），详细操作就是以作业为中心，依据资源耗费状况将成本安排到作业环节中，然后依据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本安排到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。  1998年，DHL开头在中国调查它的成本结构，期望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。但是在中国，各地的成本差距很大，X市一辆车可以掩盖100个客户，哈尔滨可能只掩盖50个客户，作业效率明显要低于X市，单位成本相对要高，不过哈尔滨员工的薪水确定低于X市，因此成本结构比较复杂。在深入了解各地成本结构的基础上，DHL将一个作业的整个流程，即从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地，分解成50个成本动作，然后再压缩成5～6个成本动因（CostDriver）：取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本（比如说亚太区的转移中心在香港，货品需要先到香港，才到目的地）、清关成本（报关等费用）和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的根据生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例安排间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够供应更为精确的成本信息。  “建立成本模式之后，一票文件从X市到伦敦，按ABC来计算，立刻就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够精确地将一般管理费用安排到单个产品、服务和客户，将成本安排给活动和流程，而不是部门。”  区分客户价值  作业成本法还为客户分析和管理供应了实际的参考。  大客户的收益贡献率往往很低，有时甚至是导致亏损的主要根源；小客户却给企业带来了利润，这是使用作业成本法后很多企业的共同体验。因为传统的成本管理法通常没有方法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，小客户的收益贡献率低。  其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大的区分。有些客户交易量大，需求量平稳，对产品及服务的要求并不高，这些客户的服务成本很低。有些客户交易量虽然大，但需求量波动大，对产品及服务要求苛刻，经常会有投诉，企业需要投入大量人力、物力特地对其进行销售与服务工作，这些客户的成本就很高。实施作业成本法以后，市场部门立刻做出相应对策：争取维护收益贡献率高的客户；转变工作方法、降低成本应对收益贡献率低的客户，必要时甚至有所放弃。另外，利用作业成本法DHL也发展了许多利润率模