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PAGE 1 PAGE 1 基于精益模式下的财务和成本控制 精益模式冲击着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，其在制造业的巨大成功推动了精益思想在各个行业的传播和应用，成为新一轮管理变革的指导思想。由于精益模式聚焦于消退铺张、为基于客户需求的产品及服务流提速，所以越来越多采用精益生产的公司发觉传统的财务系统已难以支撑公司的精益业务管理。为了更精确地描述精益活动进程，使财务信息更精确地反映公司的真实业务发展，财务部门必需重新设计一套监督及衡量精益活动进展的精益财务系统。  一、精益财务掌握  内部财务掌握涉及公司全部的政策、业务、制度、管理哲学、价值观和作业，以保证重要目标的实现、资产的安全、风险的可控和遵循法律要求。与传统财务掌握关注于业务细节以保证职责分别、会计记录和信息披露精确不同，精益财务掌握关注于作业流程的标准化、削减供应商的数量、流程的持续优化以及授权员工将问题作业进行改进并加以规范和掌握。从传统财务掌握到精益财务掌握的转化包括两方面：一是从事后监督转向事前预防，二是业务量由多到少。精益财务掌握降低了对会计环节的监控需求，强调对供应商供应原材料的100%质量要求。强化对供应商的掌握，培育少数的关键供应商，直接削减原材料来源的风险和错误。精益财务掌握将掌握环节从会计部门转移到更为源头的车间和业务部门，通过加强事前预防将问题毁灭在源头。同时，精益财务掌握还加强了对财务流程的精益化，使财务人员从无序的财务事项审计和行政业务中解放出来，能更好地参与到精益管理的改进中。  二、精益成本掌握  传统成本管理只注意对生产过程中各种耗费的掌握，忽视了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的掌握，很少从整个价值链的角度来思索成本掌握问题，而且强调的是使用标准成本系统来预估生产效率及管理异动状况，鼓舞提前、过量生产和以低价买进大量产品的行为，这简单造成企业库存方面的投入失控。正是基于传统成本掌握的缺陷，精益成本管理以供应链成本最小为目标，从设计、选购、生产、物流和服务等方面全方位掌握企业成本，从而实现对整个企业的供应链成本管理，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力和客户满足度的成本予以足够的重视，使企业获得较强的竞争优势。  1.精益设计成本掌握。为了最大限度地压缩成本，产品设计必需着眼于目标成本和目标利润，必需将成本管理的重点放在产品开发阶段，将其看成是企业竞争成败的关键，将成本管理工作贯穿于产品开发的全过程。  2.精益选购成本掌握。要以选购为切入点，通过规范企业选购行为，实施科学决策和有效掌握，以质量、价格、技术和服务为依据，按需要的数量来选购物资，建立健全选购体系，使选购工作实现规范化、制度化和科学化，根据质量、技术、服务、价格等多方面的综合竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、稳定、互惠的供应关系。精益选购成本管理注意适时选购，以缩短提前期、降低再定货点、削减安全存量的方式，在保证质量的前提下使选购价格降到最低。  3.精益生产成本掌握。通过开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。同时，依靠精益生产消退一切铺张，实现精益生产成本管理。  4，精益物流成本掌握。以客户需求为中心，从客户立场来确定什么创造价值，依据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案，准时创造出仅由客户驱动的价值。  5.精益服务成本掌握。就是要将服务成本掌握在一定的客户价值需求的基础上，保证服务成本的最小值，要既满意客户需求又不造成任何服务成本的铺张。