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PAGE 1 PAGE 1 青啤再造之旅  离别彭作义时代后，“站在巨人肩膀上”的金志国通过强化内部整合，将青啤再次带入增长快车道。  自前总经理彭作义20XX年7月份猝然去世后，原本一路高歌猛进的青岛啤酒“大收购大兼并”战略随之嘎然而止。彭作义“做大做强”的发展思路，也被接班者金志国默不做声地调整为“做强做大”。这样，金志国就成为整合青啤的直接操刀者。  金志国不仅将青啤内部的事业部框架做了一个彻底的调整，而且去年年底还传出要将目前拥有的40多个不同品牌砍掉70％,最终保留不超过10个主要品牌。此次华南事业部领先实施X市国通公司的供应链管理平台，是金志国志完成青啤大一统的重要一步。  彭几乎已被业界定格为一个“扩张型”的领军人物。但并购并不是“彭作义时代”的全部内涵，今日金志国主刀的内部整合，也只是“站在巨人肩膀上”连续推进前人的事业。  彭作义未尽之志  彭作义曾有一句经典名言：“前有狼、后有虎，中间一群小老鼠，我们打完老鼠打老虎。”通过收购、兼并和重组，青啤已经成为中国啤酒行业生产能力的执牛耳者。  彭作义执掌青啤始于1996年6月。从1997年开头，彭作义利用政府、银行的支持和青啤上市所募集的资金，以低成本价格一路收购了国内46家啤酒厂商，到90年月末，青啤急剧膨胀成国内最大啤酒厂商，年产能已达400多万吨。  其实，彭作义在并购的同时悄然进行着整合。但业界对彭的印象却没有因此转变，原因是“并购”在那个年月比内部“整合”更为炫目。  2000年，彭作义已经开头对四处扩张的青啤实施内部供应链管理。青啤最早选择美国软件商ORACLE基于Internet技术的电子商务套件作为其管理信息系统的核心，并在青啤股份公司及青岛销售公司实施了ORACLE的财务与分销系统(青啤股份ERP项目一期)。  通过分销和财务系统实现资金流和物流的透明管理，提高管理效率，为青岛啤酒推行“新奇度管理”供应支持，使库存占用资金、仓储费用及周转运输费有效降低。据称，在实行“新奇度管理”之初，青啤青岛本部的产量为30万吨，而库存量曾达到3万吨。但后来在实际产量超过50万吨时，其库存却能掌握在万吨以内。  正值青啤由并购转向主攻内部供应链的时候，彭作义却撒手人寰，将整合的担子压在了现任总经理金志国的肩上。在青岛本部实施信息化成功后，接任的金志国渐渐将其引入业绩良好的华南事业部。20XX年11月8日，基于ORACLE平台的青啤集团ERP系统在华南事业部的本部及5个试点企业（4家工厂、1个销售公司及其下属1个销售分公司）成功上线。  外包物流  针对啤酒本身所要求的“新奇度管理”，金志国对啤酒下线后送达终端市场的速度提出了更高的要求。尽管自1997年开头，青啤就开头进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余部。金志国决心提高供应链的运行效率，打算放弃并不具备优势的自营运输业务，将物流服务从主业中剥离，集中精力做好啤酒的制造和销售主业。  20XX年4月15日，青啤和招商局物流正式签署协议，合资组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该公司两年内由青岛啤酒公司持股51％，两年后由招商局物流公司持股51％。公司定位于第三方和第四方物流服务商，除了拥有招商局专业的物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产，还得到了基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统供应的信息平台的支持。  据青啤内部人士称，青啤招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元，啤酒下线到运送至市场，300公里以内地区时间已缩减为24小时以内。  此前，尽管青啤已经占据整个X省市场，但有些时候仍竞争不过当地品牌。原因之一就是青啤原始的物流运作方式，下订单靠发传真，而一些重要的经销商也在渐渐流失。将物流外包给招商局，使青啤的这一弱项得以弥补。青啤物流部经理吕先生对记者说：“虽然青啤与招商局物流是以合资的形式合作，但其实就是把物流外包给了招商局。几乎全部的管理都是由招商局方面来做。”他认为，青啤以后会逐步退出合资公司的股权，目前青啤依旧持股物流合资公司主要是考虑到，假如突然将全部的物流都交给第三方物流来做，风险过大。  吕称，现在青啤可以在24小时之内完成订单，辐射到X省内任何一个经销点。不仅运输速度加快了，成本也比以前降低了50％。据称，青啤正在商讨逐步将其他事业部的物流外包给青啤招商局物流公司。  重构事业体  但对于收购了46家啤酒厂的青啤来说，收编后的管理还是让金志国有些犯难。  尽管金志国宣布20