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PAGE 1 PAGE 1 长虹物流改革探秘  假如把长虹比方为一头大象，物流就是“血液”，信息就是“神经”。而这头“大象”能否跳出轻快的舞步，在很大程度上取决于物流系统和信息系统的运作效率。大象是怎样跳出轻快舞步的？  巧借外力挖掘“第三利润源”  “我想借用中山先生治国方略中的三句话作为今日发言的开场白，中山先生说：‘人尽其才，物尽其用，货尽其流’。物流改革之前，长虹的货并不能尽其流。”  长虹集团公司总经理刘体斌这样坦诚面对全国第三方物流合作者。会场里坐着中远物流、中电物流、安得物流等全国15家第三方物流企业代表，这些物流企业是中国家电业物流的主导力气，他们的业务量占整个家电行业物流业务量的95％。  刘体斌说，20XX年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询，当各项“规定动作”完成之后，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，一份厚厚的分析报告这样评价长虹的物流管理体系：多、少、散、乱。  “多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房；50多个成品库房；200多个销售库房；近千辆的大小货车。对物流资源缺乏统一规划，大量的资源铺张。“少”是效益过少。服务水平和效益远远低于行业水平，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由选购部门在管，没有人对物流总成本负责，无法协调供应链中各物流环节。“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于“低效率、多环节”运作。  长虹物流体系不改不行  怎么改？“有所为，有所不为”、“通过建立长期战略合作伙伴提升自身的核心竞争力”。长虹“掌门人”赵勇在多个场合反复阐述自己的观点。  循此思路，长虹决意要将物流业务交给第三方物流服务商，让具有丰富物流运作经验和良好社会资源的物流商为长虹弥补物流的“软肋”。  20XX年2月23日，整合了内部物流管理职能的长虹新物流公司宣告成立，确定了新的物流组织框架；3月18日，短途运输、车辆修理公开招标，车辆修理费综合下降了40%，外租车倒短运输运价下降了15%；4月1日，长途公路运输公开招标，运价下降了20%。此后，手握公路运输价格下降的“筹码”，长虹与铁路运输商进行谈判，6月，长虹的铁路运输价格在年初下调15％的基础上又下降了10％。从3月份至今，减退绵阳外租库房15万平方米，绵阳外租库房租金降低50％。  运价压低，仓储费用削减，长虹在技术、生产之外，从物流环节开拓出了“第三利润源”。  巧做“加减法”大象跳出了轻快舞步  当一个企业从“猴子”成长为“大象”的时候，让企业家最感头痛的不是如何应付别的“大象”，而是自己怎样保持从前的机敏，跳出轻快的舞步。  假如把长虹比方为一头大象，物流就是“血液”，信息是“神经”。而这头“大象”能否跳出轻快的舞步，很大程度上取决于物流系统和信息系统的运作效率。  长虹物流公司总经理杨剑给记者讲了一个例子。以前，一批电视机从绵阳总部发货，从开票到起运，平均需要2.5天（同行业一般水平为1.5天），这说明内部管理环节太复杂。他还讲了一个“笑话”。1998年，长虹生产了一款电视机，先是运到东北，没有卖掉；又运到华东，还是没有卖掉；再运到武汉，也没有卖掉；最终，运回绵阳，卖掉了。“豆腐熬成了肉价钱”，利润都用在了车轮子上！这说明信息不畅。  长虹的物流改革正是从仓储、运输、信息化三处着手，巧做“加减法”，来提高物流系统的反应速度。  在销售物流上做“加法”。长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、X省4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业（同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC）。库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满意当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。从今年6月份开头，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC（区域配送中心），仓储、配送一体化运作框架基本形成。  在选购物流上做“减法”。长虹对选购模式进行了改革。以前，长虹采用的是传统的选购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的选购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供