2013年1季度绩效考核分析报告.docxVIP

绩效考核分析报告 为明确合理评价职能员工的工作成果，充分调动职能员工的积极性及创造性，达成持续改进目的，人力资源部于 4 月上旬组织完成了全公司 2013 年一季度的绩效考核，本次参与职能员工绩效考核总人数为 84 人，不包括分公司总经理及商务人员、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 一、 绩效成绩 （一） 分公司平均成绩： 分公司 人数 工作态度平均分 岗位职责平均分 季度目标平均分 综合得分 （占总分 30%） （占总分 30%） （占总分 40%） 100% 重庆 11 25.24 22.97 33.85 82.06 昆明 9 27.67 27.75 33.92 89.34 成都 7 28.42 27.65 35.25 91.32 天津 5 27.12 27.19 34.37 88.68 深圳 4 28.71 28.42 37.90 95.03 沈阳 3 29.66 29.27 39.20 98.13 北京 7 28.99 27.60 30.09 86.68 小计 46 平均 27.97 平均 27.26 平均 34.94 平均 90.17 分公司 人数 工作态度平均分 岗位职责平均分 季度目标平均分 综合得分 （占总分 10%） （占总分 10%） （占总分 80%） 100% 南京 7 9.96 9.99 73.71 93.66 总部 人数 工作态度平均分 岗位职责平均分 季度目标平均分 综合得分 （占总分 30%） （占总分 30%） （占总分 40%） 100% 28+3 29.12 28.24 37.79 95.15 总计 84 （二） 考核结果分析： 1、 从以上各分公司考核分分布情况来看，商务业绩完不成任务的分公司，职能考核成绩越高，无法真实反映个人工作绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，部分公司及部门本次考核没有起到预期的效果。 2、 部分考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从考核结果来看，季度目标考核得分普遍高于工作态度、岗位职责的得分，这说明二个问题：第一，季度目标设置不合理，指标值缺乏挑战性，部分员工可以很轻松获得 35 分以上；第二，考核者对于季度目标的评分，没有真正按季度目标考核标准进行评分。 4、 重庆分公司成绩分布及结构分析 分布比例 客服人员 培训老师 财务人员 人事人员 行政人员 设计师 （3 人） （2 人） （2 人） （1 人） （2 人） （1 人） 90 分以上 100% 85-89 分 33.3% 50% 100% 84 分以下 66.6% 50% 100% 100% 从上表可看出，在评分中，客服经理、财务、人事的季度目标未能完全反应关键绩效行为，轻松达到满分。应加强，提高公司、岗位目标匹配度。岗位职责普遍得分不高，看其日常工作内容，目标感不强。工作态度得分基本平均，应加强行业前景、企业现状及未来、品牌建设、自身职业发展等方向加强引导及培训。 问题与建议 （一） 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 建议： 1、 重新梳理、建立各岗位的绩效标准，建立以季度目标为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在分公司、部门，考核季度总体目标确认的前提下，再分解到各岗位，各岗位季度目标选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。 （二） 考核过程 问题： 1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是人力资源部的事，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做了就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些分公司、部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情