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GE 韦尔奇谈企业文化的建立：改变员工的思考模式 如果你想让列车时速再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一 倍，你就必须要更换铁轨了。 资产重组可以一时提高公司的生产力， 但若没有文化上的改变， 就无法维持高生产力的发展。 ——韦尔奇 为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上， GE 曾经的舵主韦 尔奇通过他著名的 “数一数二”论来裁减规模， 进而构建扁平化结构， 重组通用电气； 在 “软 件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。 文化变革之一：做真正该做的事 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说 : 有人告诉我他一周工作 90 个小时， 我会说， 你完全错了， 写下 20 件每周让你 忙碌 90 小时的工作， 仔细审视后， 你将会发现其中至少有 10 项工作是没有意义的， 或是可 以请人代劳的。 相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率” 、追求“数 量”而不问“收益” ，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。 “勤 奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。 我们不妨“勤奋”之前先问问自己 : 这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？ 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员 并激发他们的工作动机。 “有想法的人就是英雄。 我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法， 扩张它们，并且以光速将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐， 一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。 ” 文化变革之二：不断超越自我 韦尔奇又提出了一个 “扩展”的概念， 其内涵是不断向员工提出似乎过高的要 求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身 解数， 展现出一些非凡的能力； 而且，即使到最后我们仍然没有成功， 我们的表现也会比过 去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比， 在排 除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。 当员工遭受挫败时， 我会以正面的酬赏来鼓 舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。 原来在通用电气， “扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。 文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信 精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。 韦尔奇坚信： “单纯”意味着头脑的清晰和意志的坚定。 “精简”的内涵是什么 呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要 的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么； 而书面的形式则强迫你必须把自己 的思绪整理得更条理清晰。 其次， 是外部流程的明晰。 韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画 出流程图， 从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系