工程精细化管理教材.pptxVIP

工程精细化管理2013年3月工程精细化管理第一部分、工程管理模式分析第二部分、工程质量保证体系与重点第三部分、工程计划保证体系与重点第四部分、工程管理保障的合约配合第五部分、通过减法学习工程质量管理工程精细化管理What – 做什么？Why – 为什么做？When – 什么时间做？Where – 哪些公司做？Who – 谁来做？How – 如何做？先知其策，然后行；先共其策，然后知；工程管理模式分析一、企业经营模式与工程管理二、工程管理组织架构分析三、工程管理模式分析企业经营模式与工程管理■ 多项目发展对工程管理的影响：自然环境的不同，导致工程管理难度加大社会环境的不同，导致工程管理难度加大多业态开发导致专业与全面产生矛盾企业经营模式与工程管理■ 多项目发展对工程管理的影响：管理跨度增加，公司与项目之间的管理权责不清决策信息增加，沟通效率降低依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升企业经营模式与工程管理■ 多项目发展对工程管理的影响：外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段项目公司设计开发工程销售项目公司或项目部类 型开发设计工程销售设计开发工程销售项目部设计开发工程销售项目部项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体项目公司成为开发工作的全权负责主体职责分工对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度实施条件工程管理组织架构分析职能管理型矩阵式管理型项目管理型工程管理模式分析■ 公司对项目工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系考核检查的重点：基础管理检查：通过对内业资料的审查，检查项目工程部工程质保体系管理要求，检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系管理的能力。实体工程检查：通过对现场实体工程的审查，通过实体质量检测对照，检查项目工程部关键质量控制和质保体系实际管理效果工程管理模式分析■ 公司对项目工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系基础管理部分的检查重点：设计交底施工节点及细部交底技术标准交底施工工艺交底施工组织与配合交底工程管理模式分析工程管理质保体系基础管理部分的检查重点：工序质量控制点、停止点交底施工样板交底施工单位、监理单位关键工序检验批过程记录表项目工程部关键工序检验批复检记录表工序交接检、关键验收责记录表工程管理模式分析■ 公司对项目工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系实体对照部分的检查重点：工程防渗漏质量控制工程防开裂质量控制空间尺寸偏差质量控制门窗、设备成品保护质量控制精装修观感质量控制园林景观工程细部质量控制运营管理与工程管理■ 阶段性成果标准示例—项目启动阶段：阶段起止点：取得土地成交确认书～方案设计任务书发出所含子成果：①.《概念设计方案》～设计②.《项目定位报告》～营销③.《成本预测报告》～成本运营管理与工程管理■ 阶段性成果标准示例—项目启动阶段：所含子成果：④.《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》～营销⑤.《项目开发计划》～公司⑥.《方案设计任务书》～设计⑦《精装房定位、限价及实施方案》～设计、成本及工程⑧.《景观方案设计任务书》～设计运营管理与工程管理■ 阶段性成果标准示例—售楼处、样板房计划：1、售楼处定位、位置（应附图）及面积；2、样板区（销售展示区）范围、位置：含客户停车区域选择；3、样板房位置（应附图）、数量、装修风格建议（用图片、 照片或模型表达）；4、交通组织流线：客户到现场交通线路分析、户外导视方案 及工程配合意见、客户参观样板区线路预案及销售导视；5、示范区与周边环境的关系、有利、不利因素及处理建议；运营管理与工程管理■ 阶段性成果标准示例—售楼处、样板房计划：6、本项目预算及竞争楼盘的装饰装修细节对比及参考价格；7、样板区（销售展示区）市政、景观先行实施方案分析；8、本方案与其他方案的优劣势分