山西某公司管理诊断报告.pptxVIP

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山西247管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2005年4月工作计划共3周共4周共3周访谈调查问卷管理诊断报告撰写、汇报组织结构设计薪酬激励、考核、竟聘上岗方案设计4月14日4月30日汇报时间5月29日第一阶段工作回顾第三、第四周第一周第二周项目启动会资料收集确定访谈提纲集中深入访谈中层管理人员人次,高层管理人员人次。基层员工人次。调查问卷设计调查问卷发放、填写调查问卷统计、分析本次调查问卷总共发放490份,发放比例超过总厂目前在岗人数的20%。问卷回收467份,回收比例95.3%,其中有效问卷433份,无效问卷34份。厂区参观走访2次。苏总、许总多次访谈提交《管理诊断报告》下一阶段工作安排启动会管理诊断汇报3月16日月日企业战略企业文化企业管理诊断框架导 读企业文化企业战略企业管理 战略目标重组方案业务发展247厂迎来了千载难逢的好机遇,目前的问题是如何抓住机遇,解决目前面临的管理难点,实现历史性的转变管理难点历史机遇选择什么的管理模式,是集权还是分权?军品和民品应该抓的重点是什么?怎样才能真正实现以军为本、以民为主?重组后采用什么样的组织结构来实现既定的战略目标?目前的人力资源已经无法支撑战略目标的实现,以后应该构建什么样的人力资源体系?122突已经立项,并有望在短时间内定型批量生产,技改资金已经陆续到位,估计在最近2-3年大约有2个亿的技改资金进帐。国家政策性破产已经进入倒计时,届时国家将会免掉2.6个亿的债务;并且把学校、医院、派出所、后勤三产等社会职能从247剥离到社会上。247历史简要回顾上世纪八十年代,一度辉煌,年产大炮1000门,天安门迎接外宾的礼炮也是我们生产。九十年代开始,军品投资减少,设备老化,技术落后,人才流失严重,新产品开发弱化,没有被列入保军单位民品从八十年代就开始研制开发,但是一直没有合适的拳头产品,进行批量生产。94年以后,“大船搁浅,舷板逃生”,各个二级分厂积极开发民品,保证员工工资的发放;总厂积极进行军品科研,97年100突立项,有了一定的转机多数员工认为技术落后、设备老化、管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因历史老、设备老、人员老、观念老 1988年开始,随着国家调整产业结构,军品任务逐年锐减 改革开放后,市场经济改革逐步深入,247没有紧跟时代的步伐,及时培养市场意识,导致在民品的开发生产过程中,一直处于劣势。市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固负面影响不良后果正面影响 艰苦创业精神 为国奉献精神 自尊、自强 勤俭节约 抱残守缺 易产生自大、自满心态领导 科研、技改资金投入基本没有,技术落后,设备老化。科研、生产没有形成良性循环。 大的民品做不了,小的民品不愿意做。 企业的产品特性客观上影响了批量民品的开发、生产。 市场相应速度慢,无法适应市场竞争。 “主人翁”意识强 讲究奉献 忠诚度较高 “主人不能下岗”,无法建立淘汰机制员工计划严密 质量意识强纪律严明 时间观念强 市场意识、危机意识、竞争意识弱 主动性差依赖心理严重设计制造的高度计划性管理观念 强调组织与控制 命令的权威性 职能分工过细 部门间易缺少沟通和合作 对问题的反应效率低缺少激励机制和发展目标,员工对企业已经失去了信心问:您认为目前的问题? 不论是问卷还是访谈,大多数员工都表示企业没有明确的发展目标,没有合理的激励机制,留不住人才,企业的发展没有希望。大家一直认为强有力的领导班子依然是公司重组后成功的最关键因素重组公司的能否成功取决于强有力的领导班子,取决于领导班子的正确的战略决策战略目标是组织前进的指明灯宏伟的远景目标是为了…对组织形成重大挑战,使之不满足于现状,从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心,吸引人才,使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会,为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位人力资源财务管理战略营销管理技术管理运作管理战略的制定必须要解决以下三个基本问题 战略的制定必须准确地回答和解决247目前在哪里、要实现的目标是什么、如何基于现状,采取必要的手段、措施实现目标等基本问题2. 要去哪? 市场前景/利润区的演变 远景 发展目标1. 目前在哪? 业务陈述 行业竞争力分析 247的竞争力分析 3. 如何去? 运营模式 资源分配模式建立 年度目标 核心竞争力的塑造 管理能力的强化目前,247总体的战略定位已经很清楚军品科研一直在努力军品生产断断续续八十年代末期就开始论证轮式炮,虽然企业已经上了破产的黑名单,但一直坚持不懈,终于立项成功军品生产从辉煌时期的100门到目前每年18门、36门,批量骤减,但总体实力仍在。以军为本以民为主民品科研八十年代就开始努力,从石油钻挺到自行车、缝纫机,但是一直没有找到适合自己的批量产品民品生

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