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常见的组织设计 学习目标： 比较三种传统的组织设计 解释基于团队的结构、矩阵型结构和项目型结构 描述虚拟组织和网络组织的设计 讲述今天的管理者所面临的组织设计挑战 传统的组织设计 简单结构 职能型结构 事业部型结构 简单结构 定义：低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一 个人手中，且正规化程度低的组织设计。 多用于所有者与经营者合一的小企业中，随着组织的成 长、规模的扩大、员工的增多，管理者可能选择将组织改为职能型结构或事业型结构——更具专门化和正规化。 优点：快速 、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 定义：将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。 它是将按职能划分部门的方法应用到整个范围而设计出来的。 职能型结构趋向集权化结构，每个部门想董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门的技能专业化，但是它可能分裂组织，让各个部门只关心他们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作。 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 事业部型结构 定义：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位； 第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心 第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。所以事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 在这种结构设计下，每个单位或事业部用有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责。同时拥有战略和运营决策的权力。 在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。 采用事业部型结构的例子： 1.沃尔玛公司，其属下的事业部有沃尔玛不动产部、国际部、专卖店、山姆会员店以及沃尔玛配送中心。 2.里米特公司，其设计的事业部包括服装业务类、自有品牌、以及总部的职能机构等。 现代的组织设计 现代的组织设计 团队结构 矩阵型和项目型结构 无边界组织 虚拟组织 网络组织 团队结构 整个组织由工作群体或团队组成 Whole Foods Market 世界上最大的天然食品零售企业，它采用团队结构。公司有将近200个食品店都是由自我管理团队组成的。 具体运作方法是： 首先这每一个食品店是一个团队，有一个领导人，领导人和员工为了共同的目标而努力； 然后公司一个划分了11个区域，每个区域的领导人组成一个团队，一个区域有一个区域总裁； 再次，公司的共11个区域的总裁又组成一个团队。 ①打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。 ②团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 ③团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。 优点：员工参与更多，并得到了授权。 减少了职能部门之间的障碍。 缺点：指挥链不清晰。 团队工作有压力。 矩阵型结构 - 分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作，项目完成后，专家在返回各自的部门。 矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 详见课本281页 图10-1 矩阵型结构创设了 双重指挥链 ----违背统一指挥的原则 ----项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 ----职能经理行使人力资源决策的职权 容易发生冲突，需要项目经理与职能经理经常沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，能够为了公司的利益而放弃自己的利益。 还有一种更先进的组织结果 ？？？ 项目型结构 项目型结构