年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧.pptxVIP

年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧;课程内容;;HRM2010年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战;“绩效思维”,理念先行;6;7;学员思考一：年终考核与平时考核的区别?;9;10;11;目标编制的SMART原则;SMART目标举例;14;日式管理VS美式管理;16;17;18;19;20;21;22;23;24;25;如何不让年终考核流于形式 ------考核的全程管理;;高绩效团队的基本特征;讨论：你如何理解这个案例？;总目标;目标制定和分解图例;编制年终考核目标卡的六步法;课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解;第一步，归纳考核项目;归纳考核项目的三种来源;工作标准编制的三大原则;重点：如何编写岗位职责与工作标准;在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则;从工作计划中选择关键项目的原则;管理改进的项目来源;第二步，界定项目内涵;为什么必须界定项目内涵----案例1：销售额;为什么必须界定项目内涵----??例2：采购及时供应率;界定项目内涵的操作步骤;量化定性KPI：;量化定性指标的两大步骤： ;第二、设定具体明确的考核标准 ;1、等级描述法 ;2、关键事件法;3、确定里程碑法 ;案例讨论:;关于指标量化的深度思考;第三步，协商项目目标;目标设立的方式：;最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分—目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分---超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平 ;案例分析;关于设立三种目标水平的思考;第四步，权重项目配分;权重配分的原则;权重项目配分的两种方法;课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重;权重项目配分的两个关键点;权重项目配分的两个关键点;第五步，制定评分规则;制定评分规则的方法;1、经验增减法;2、分段增减法;3、等值比例法;4、难易折线法;5、扣分法;6、关联责任索赔法;第六步，定位数据来源;如何定位数据来源；;74;企业年终考核目标卡—回顾总结;;打分客观：;年终考核时的八大心理误区：;五大典型的年终考核工具分析;工具之一：360度测评—德能勤绩;工具之二：行为考核法； ------《某企业大堂经理考核细则》 营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人 1 分. ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人 1 分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的, 发现一次扣当事人 1 分 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混 乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人 2 分. -;82;工具之四：MBO —目标管理法;工具之五：BSC —平衡计分卡;85;课堂讨论;年终考核工具的使用总结;88;89;90;绩效工具之二：部门奖励基金设立;绩效工具之三：“年度绩效之星”评选;绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名;绩效工具之五：考核工资挂钩的马太效应换算表;绩效工具之六：看板管理;绩效工具之七：合理使用考核分数;年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。;绩效工具之八：管理改进--成立绩效变革推行小组;;大多数员工的心声;薪酬激励体系的设计;年终绩效评估与工资调整的五种模式;张经理的困惑？----年终绩效考核与调薪关系;员工薪酬调整的三大公平原则;如何实现薪酬调整的“外部公平”-----薪酬调研;小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？;岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求;最通用的岗位评价体系[满分500分]-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价;109;如何实现薪酬调整的“自我公平”;绩效成功，理念先行;案例：年终考核与薪酬调整的关联示范;案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点;薪资横向定级的核心原则;薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素?;素质导向型薪酬模式的利弊;如何避免在薪酬调整中的劳动争议;讨论;年终绩效评估与年终奖分配;年终奖分配的七大策略原则;案例：某企业年终奖激励的实战技巧;年终绩效评估与福利计划;年终绩效评估与员工晋升;案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范;讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？;年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧;正确、合法辞退员工的“五大法则”;;在绩效管理中，有效沟通的三大价值;讨论：某企业年终考核情景再现;绩效面谈案例分析(1/4);132;133;134;年终绩效面谈的八个步骤;海尔集团的80/20原则;员工为什么业绩不好？--ASK模型;绩效辅导与培训员工形式;破除工作拖延的四大陋习;如何提升团队执