有效激励与授权管理概述.pptxVIP

有效激励与授权北京2013-03培训内容第一单元 界定结果 有效授权第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚第三单元 你的行动计划 本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：掌握与上级有效沟通的意识与方法掌握判断下属发展阶段的方法技巧掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点 从任务到目标 上级向下级委派任务目标清晰目标不清晰定目标定方案执行方案定方案执行方案向上承接任务三要素 承接任务三要素中层管理者应该做好承上：上级的辅佐者启下：下级的教练对上级：辅佐者情境会上说没有意见，会后当众表达个人的一些看法觉得上级做事随意、朝令夕改不在其位，不谋其政原则在下属面前，只有职位意见，没有个人意见以己之长，补上之短谋上级之所想，成上级之所为有效授权的重要性对组织：识别并培养人才对经理：分忧解扰对下属：提升能力高效授权的五个步骤界定目标，选择对象诊断下属的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进与辅导界定目标，选择对象我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？授权的目标: 人事兼顾，以事成人诊断下属的发展阶段提问：下属要做好一件事情的要素是什么？员工的四个发展阶段D1—D2—D3—D4—员工发展的四个阶段发展阶段是针对特定的任务而言的 D4?D3 ?D2 ?D1 工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展的阶段是针对特定任务而言诊断员工发展阶段的步骤与要点明确目标或工作任务是什么；确定员工在此任务上的工作能力；确定员工在此任务上的工作意愿；确定员工的发展阶段。发展阶段诊断小组竞赛大PK 1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议，但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。你将会…… 2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。你将会…… 3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。你将会…… 4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准时。这是第一次你跟他讨论这个问题。你将会…… 匹配适当的授权方法领导行为的两种类型指导行为支持行为什么是指导行为？指导行为就是领导者：? 告诉部属要做什么、何时做? 明确界定领导者与部属的角色? 告诉下属如何做? 密切监督工作的进度与成效什么是支持行为？支持行为就是领导者：采取双向沟通? 鼓励并赞赏员工的表现与贡献? 倾听并了解员工的问题与困扰? 让下属参与决策的制定? 支持促成部属独立自主地解决问题高支持低指导行为高指导高支持行为D2/3D2/3教练支持D3D2S3S2支持行为D3/4D1/2S1S4D1/2D4/3指令授权低支持低指导行为高指导低支持行为D4D1（低）（高）指导行为D4D3D2D1授权的四种型态已发展未发展个人的发展阶段（高）猜猜看：S1-S4的行为归类鼓励倾听询问解释计划组织指导监督S1: 指令型S2: 教练型S3:支持型S4:授权型四种领导型态中下属参与程度S3:支持型我们一起谈谈我们决定S2: 教练型我们一起谈谈领导者决定 支持行为S4: 授权型你来决定S1: 指令型我来决定 指导行为四种领导型态中的共同行为目标:明确所期望的成果并设定目标监督:观察和监督任务的进展情况反馈:给予反馈授权与领导的三种结果 督导适当—Match,配合了下属的发展阶段督导不足—Under supervise督导过度—Over supervise督导过度的后果挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理下级觉得不受尊重扼杀下属的创造性和积极性督导不足的后果下属茫然不知所措，得不到应有的指导下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿工作效率低下，人际关系受损督导适当的好处帮助下属工作更高效率的完成员工可以得到所需帮助，并乐于接受领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程有效授权的第四步界定结果的授权沟通授权沟通的步骤 授权中沟通技巧引导：倾听：赞赏：分享：强调：高效授权第五步:授权后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步工作授权的应用要点小结明确目标界定结果才干匹配动态匹配始于沟通单元学习目标回顾当本单元学习结束时，你能够：掌握与上