民营医院经营的实施计划方案.docVIP

. . . .word.zl. 民营医院经营的最新实施案 更新时间：2021-9-26 14:57:12 浏览次数：390次 　　一、经营诊断： 　　1.医院经营目标定位模糊 　　不管是企业或医院，它的经营目标和战略定位是基于开展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对医疗市场进展系统的市场调查(就是大概的市场调查都没做),及对医院的本身SOWT分析(优势、劣势、时机、威胁)也未进展综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经历和片面分析来运作,这样的决策往往会出现一厢情愿、事与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。 　　2.混乱的组织构造 　　俗话说，成在经营，败在管理。“医院〞虽是医疗机构，但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医院〞部推行科学、规的管理体制，以保证“医院〞得以正常运转;其次，“医院〞虽然不是大企业，但毕竟是独立运营的机构，格的管理依然是事业成败的关键。启德医院一个100多名员工，居然没有一个正式公布的组织构造图。 　　总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组织构造的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医院就能解决目前危机、安康开展，而如调整不当，医院就会陷入新的困境。就个人认为，不管是公立医院、民营医院、国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规的管理机制和科学组织构造。 　　3.虚无的企业文化 　　一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化，没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不稳定的。 　　医院文化通常是由医院的精神文化(如员工道德、集体主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等)、制度文化(如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规等)、行为文化(如教育培训、礼仪示、知识竞赛等)和物质文化(如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗)等四个层次构成，容涉及医院建立的面面，是一项科学而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏和苍白。 　　4.三个领导一个兵 　　因为医院的组织关系本身混乱，医院的横向和纵向沟通不畅，高层和根底沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政治目的〞,如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵〞的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换，令下属做事更是“左右为难〞。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大局部都被浪费在不得不做的“旋〞“耗〞上。启德医院目前出现的多头领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果负责，医院在一片“借口〞中度过一天天的时间，使医院员工如一盆散沙，大家没有工作向感。 　　5.营销企划缺乏系统性 　　医院的营销法有待改进、营销创新动力缺乏、营销战略缺乏理性、营销人才相对缺乏，应从营销文化、营销管理体系、营销开展战略、营销组织团队等四个面提启德医院的营销能力。 　　启德同样和别的医院一样有市场部、企划部等执行单元，但大家熟知的“环境分析〞和“推广分析〞的法和工作步骤在这里不见了，对于“倾向分析〞和“组合分析〞缺乏相应思考，因此往往制定的营销推广案缺乏对成功的关键因素的全面把握。而医院的高层领导因为远离市场一线，同时又受惯性思维的引导，使得原本需要医院高层把握的“倾向分析〞和“组合分析〞信息缺乏，容易造成医院对医疗市场关键成功因素认识偏颇。 　　开展医院营销形象定位研究就是要让医院清醒地认识到，现在的“我〞是什么，未来的“我〞将要成为什么，启德医院对这些主要问题的认识很杂乱，无法形成一种真正的营销文化体系。 　　6.人才的匮乏 　　人才是医院资源中最具能动性的一种资源，现代医院的竞争本质上是人才的竞争，能否拥有高素质医学人才是民营医院开展的又一瓶颈，现阶段民营医院没有规模和品牌优势，只能靠极具希望的开展前景和合理的薪酬制度、市场化的运作手段来引进和拥有人才，同时还须有良好的经营管理机制，保证了人才的进出口通道的畅通，优留劣汰，启德医院也就是因为没有一个好的经营管理机制和用人准那么，人才的评估是以片面的判断来考量，要么就是知人不善用，因此人为的流失了很多人才。 　　7.启德医院的经营法之思考 　　医院的运作从经营上来讲是一个系统工程，它不仅包括医院的定位和目标群体