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对照分析中铁十四局集团第三工程公司责任成本做法轨道 对比分析中铁十四局集团第三工程公司责任本钱做法中铁十四局集团三公司的现状：2008年6月30日该公司在建工程的亏损面由2004年的21%降低到3%〔仅1个工程存在潜亏，正在索赔，有望持平〕，在建工程的平均毛利率超过10%。目前，轨道公司现状：十四局三公司的主要做法：坚持“以责任为核心〞，紧紧围绕“抓两头控中间，激活资金链〞这一主线，狠抓“四个责任预算〞和“四个集中管理〞仔细落实“八项制度〞。轨道公司做法是：一、十四局三公司建立以责任为核心的完全本钱管理体系和制度体系，使本钱管理工作制度化、程序化和标准化。05年本钱了本钱部、资金中心、设备租赁中心，周转材料租赁中心，责任本钱督察考核领导小组。公司本钱部作为本钱掌握层，是本钱管理的责任部门，特地负责全公司的本钱管理与掌握，编制8人，配置了技术、物资、财务、方案人员，并由一名副职领导全面负责本钱管理工作。职责：负责组织施工方案的初定，优化审批；编制责任预算，核定工程数量和价格，参加生产要素配置，参加材料的招标和劳务的选择录用，负责审批全部的经济合同并监控施工过程。轨道公司状况：人员机构配置和设置方面：职责方面：工程部作为本钱管理的执行和落实层，就是对责任预算负责。我集团在这方面分不清，一是有三级公司，二是工程部无约束，没有执行力。十四局集团三公司：制定了《关于解决工程管理粗放等问题的打算》、《物资、设备招标选购〔租赁〕管理方法》、《工程责任预算编制及调整方法》、《外部劳务招标录用管理方法》、《工程责任本钱管理方法》、《验工计价管理方法》、《工程责任本钱管理监视考核细那么》、《责任本钱管理考核评比方法》、《经营工作管理〔暂行〕方法》、《资金管理方法》、《收尾工程管理方法》，除集团公司《内部本钱定额》外，公司还制定了《外部劳务指导单价》。轨道公司状况：二、以责任为核心，施行“四个责任预算〞，确保各工程本钱受控。十四局实行的完全责任本钱管理，从经济本钱、管理本钱、资金用法本钱到工程本钱，全部纳入责任预算掌握。施行经营本钱、机关费用、工程本钱和固资更新“四个责任预算〞掌握。轨道公司状况：1、十四局经营费用掌握：经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩〞，经营费用的节约全部转为经营人员奖金。轨道公司状况：2、十四局集团机关管理预算掌握：对集团公司批复的本年度机关管理费预算指标进展二次预算分解，重新核定机关管理费用的掌握目的，为大力压减机关管理费用，将办公费、电话费、款待费、交通费掌握落实到各部门、各人头一次包死，超支自负。二是不报销未经事前请示批准的款待费用、内部款待一律支配在机关食堂，在外款待一律自带酒水。我集团公司状况：集团公司没对各公司核定各项费用开支状况，如款待费、办公费、电话费、交通费等轨道公司状况：3、十四局集团施行工程本钱责任预算：对全部新开工工程及新中标工程都进展责任本钱预算编制。凡新中标工程，公司领导带本钱管理部相关人员进驻现场，通过勘察工地、调查市场行情、熟识图纸、编制指导性施工方案、核实工程数量等，搜集编制责任预算的根底资料，进展技术和经济“双交底〞，并依据集团公司本钱定额，编制工程责任本钱预算。通过编制责任预算，明确工程本钱管理的掌握目的，同时为签订责任承包合同供应根据。轨道公司状况：4、十四局集团施行固资更新预算掌握：公司自2005年坚持年初依据全年要完成的产值和任务特点，结合公司现有资源，编制固资投入方案，由公司业务部门组织招标选购。轨道公司状况：三、以责任为核心，狠抓“四个集中管理〞，即劳务分包集中招标、大宗材料集中选购、机械设备周转材料集中租赁以及资金集中管理。1、劳务承包实行集中招标，《外部劳务指导价》由工程公司组织选用劳务队伍。2005年年初公司开头实行外包审批制度，标准了外部劳务管理，降低了外部劳务本钱。公司虽定期发布外部队伍的考评状况，但工程部在施工队伍选择上还是有肯定的局限性，故自2005年下半年开头，工程中标后，公司本钱管理部人员就挺直奔赴工地，参加工程劳务招标，这样做的好处是公司人员对全公司范围内的队伍比拟理解，可选择的范围也大，对队伍管理和降低外包单价起到了更好、更有效的作用。轨道公司状况：2、大宗材料实行集中选购，工程中标后，公司马上组织有关部门人员在进展充分市场调研的根底上比质比价、由公司对大宗的主材、地材实行集中招标选购。轨道公司状况：3、实行机械设备和周转材料集中租赁。一是成立了周转材料租赁公司和设备租赁公司，对公司自有周转材料和设备施行统一管理、统一租赁。二是加大审批力度，进步自有设备的利用率，降低外租和设备价格。轨道公司状况：4、施行资金集中管理。从05年开头，在资金中心建立网银，对全部工程施行资金