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六标准差  The Six Sigma Way;成功的故事—奇異電子公司;六标准差的回饋 ;服務與製造業的改進;強調顧客的重要性;麾托羅拉與六标准差;董事長Bob Galvin強力支持;十年六标准差推行期成效;AlliedSignal與六标准差;六标准差浪潮;六标准差吸引公司的好處（一）;六标准差吸引公司的好處（二）;六标准差主要的方法工具;六标准差的熱門課題;六标准差的六大主旨（一）;六标准差的六大主旨（二）;你身處何地？;Chap2 六标准差系統的關鍵概念;架構;課題;A:封閉環圈系統;A:企業流程模式;Q如何運用6?來達成企業目標？;A:變異標準差;顧客要求 高品質的必要條件，CTQs 誤差 未能達到顧客要求的事件或意外 例如： 文件錯字 電話中心的長時間等候 延誤交貨 貨物不完整…等;標準差衡量的好處 始於顧客 提供一致的標準 結合宏大的目標 標準差衡量的後勤工作 設一委員會來設定準則 標準差衡量並非靜態 要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源 ;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;“六标准差”,Chap 2;Chap3 為什麼6?成功而TQM失敗;Chap 3 課題;事實上 6?尚未成功； TQM並未死亡 6?是TQM的再生：活力與熱情 6?的成功潛力超越TQM 6?要避開TQM的管理陷阱;陷阱一：缺乏整合 未能與企業策略和績效連結 品管部門不負責獲利及損失之責 中級主管無法決策，也無能解決問題 只限於產品和製造功能;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;“六标准差”,Chap 3;Chap 4運用6?於服務業及製造業;Chap 4 課題;“六标准差”,Chap 4;“六标准差”,Chap 4;理由一：尚有許多為開發的潛能 不良品50%﹙製造業10~20%﹚ 績效只有1.5~3.0? 花在顧客的時間≦10% 理由二：無形的工作流程 漢堡店、飲料工廠，不良品看得見 服務：產品虛擬化、資訊流動 理由三：工作流程變動快 製造：影響層面廣、高層審慎評估 服務：個人因素、不斷演進;理由四：缺乏事實與資料 資料侷限單一事件或主觀性 流程的本質難以衡量 銀行：重複「放款套件」 理由五：尚未大量投入資源 品質協會60%是製造業 80%的工作是服務業 摩扥羅拉成功的例子：外出時間 絕大部分的服務有改善空間;竅門一：從流程著手 展開流程調查就像突然開燈一樣 雖然突兀，卻有助了解真相 竅門二：精確鎖定問題 對流程、顧客要求詳細紀錄 切忌：急就章、複雜問題、太多專案 準則：選擇有效專案及確認問題;竅門三：善用數據減少模糊 障礙：陳述不清或界定不明 技能：界定與衡量無形和主觀因素 數據有限：不同方式收集、分析 竅門四：別過度強調統計數據 案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統計 評估：人員的訓練、數據的特性 案例：奇異資融奇異工業部門的績效比較;並不是「絕不用統計」 視人員及流程的需要 如何使用這些工具更重要 還需要其他技能 應付無形流程的模糊本質 掌握顧客多變的需求 好的邏輯、適當的管理風險才是重點 ;挑戰一：眼光放遠 打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作 多數的問題與製造無關：訂單不清、設計錯誤 製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服 要求製造單位加入跨功能的合作 整合產品設計與製造作業 ;挑戰二：不能只求過關而是要有改進 ISO9000認證的衝擊：流程不易修改 錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善 對：利用認證同時檢驗和改進流程 綜效：結合6?與認證工作 ;挑戰三：調整工具配合製造環境 製造引擎零件與裝備休旅車不同 彈性的使用6?技術 案例：Applied Materials公司 單件：數百個組件x萬餘個零件 錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤 ;6?更適合運用於服務業 潛能、無形、數據 6?運用於製造業時要注意 眼光、綜效、彈性 ;Chap 56?的行動步驟;Chap 5 課題;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,Chap 5;“六标准差”,C