积极沟通培训资料课件.pptx

管理沟通 ;面对工作的三种态度;积极沟通（举例）;「经理，我了解你希望这件事在月底以前完成，可是就我目前的工作量来说，实在不可完成它」。 「我实在没空，不过我想我可以加班把它赶完，嗯——没关系的。」 「什么？我的工作已经够了，这件事我没办法做。」;积极行为;退缩行为;侵略行为;三种行为的比较;退缩行为的言辞特征;积极行为的言辞特征;侵略行为的言辞特征;积极行为的要决;表达语气与行为;权利影响积极行为;权利与责任的关系;权利与责任的关系;积极行为的五种状况;状况一:提出请求;状况二：拒绝请求;状况二：拒绝请求;状况三：表示不同意见;状况四：称赞他人;状况五：接受赞美;积极行为的六大类型;基本型（Basic）;使用基本型的时机;谅解型（Empathetic）;使用谅解型的时机;提示型(Discrepancy); 使用提示型的时机;直言型(Negative feelings assertion);使用直言型的时机;警戒型（Consequence）;使用警戒型的时机;询问型(Responsive);使用询问型的时机;化解负面感受;思考?感觉?形为;为什么思考过程发生错误？;为什么思考过程发生错误？;向错误的思考过程提出质疑;;;一骤步;状况 某同事不肯与你约定确切时限，他不断诉说困难程度。;状况 有一位部属想请假，你不答应，她一肚子火。;状况：你向高级主管建议修改某种作法，但是遭到拒绝。;批评的艺术;批评者的内心对话;批评的原则实例：毓珍本周末打的信有不少错误;当时 ３。打开话题，视时机说明批评的理由。（基本型） ４。说出明确中肯的批评。 （可以是基本、谅解、提示或直言型） ５。请对方提出解释。（询问型） ;６。请对方建议该如何改进。（询问型） ７。总结对方承诺的行动。 （基本或询问型） ;接受批评—不受贬抑，不受嘲讽;应对侵略行为;温和性侵略行为 话中带刺（sarcasm） 　　「你又有什么了不起的杰作？」 推诿过失（blaming） 　　「都是工程部的错！」 嗤之以鼻（dismissing the person/his statement） 　　表现轻视的手势或不屑一顾的言辞：「不，那行不通的！」　　　　 自视过高（patronizing） 　「???始做就没那么困难了，轮到你你就知道。」;应对侵略行为的有效方式;应对侵略行为的有效方式;双方都带着侵略心态的对话;积极行为的应用;应付嚣张;应付贬损（运用基本型、询问型或谅解型）;应付贬损;应对退缩行为;应对退缩行为