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零售远程营销服务中心建设方案 零售远程营销服务中心建设方案 （初稿） 零售银行部 2017 年 1 月 目录 一、远程营销服务中心建设背景 1 （一）零售发展与转型要求 1 （二）我行客户经营中的问题 1 （三）同业远程营销服务领先实践 2 （四）我行营销服务远程化探索 3 二、远程营销服务中心建设规划 4 （一）客户规划 5 （二）渠道建设 6 （三）产品权益 10 （四）运营管理 13 （五）平台支持 15 三、工作规划及需领导支持的事项 16 （一）工作规划 16 （二）需领导支持的事项 19 零售远程营销服务中心建设方案 一、远程营销服务中心建设背景 （一）零售发展与转型要求 根据全行三年战略规划及零售四三三战略安排，零售业务有提升价值贡献、做强客户经营、“三轻”转型要求。 营收与效益贡献要求：到 2017 年底，零售营业净收入在全行占比要达到 29% 以上。 客户经营要求：2017 年要实现零售中高端客户新增 10 万人，私人银行客户新增 6300 人，信用卡新增有效发卡 600 万张,移动银行新增客户 1000 万户，整体客户经营压力较大。 “三轻”转型要求：根据“轻资产、轻资本、轻成本”战略要求及“效益优先”理念，零售要合理控制成本收入比。目前我行成本收入比 50%，主要对比同业仅民生高于我行，营销资源、物理网点与人力资源大幅增长存在硬约束。 （二）我行客户经营中的问题 至零售二次转型以来，总分行积极搭建零售客户经营体系，在客户经营方面取得了一定成果。但我行零售业务基础较为薄弱，在客户经营方面确实较先进同业仍存在一定的差距，主要表现在存量客户维护不充分,理财经理管户压力大等方面，既有模式下难以助力客户经营水平提升和客户价值最大化。 1.大众客户缺乏维护，但潜力巨大 AUM5 万以下大众客户总数为 3108 万，占零售总客户数的 93%，AUM 贡献 23％ （私行级 16％），具有极大的营销提升潜力，无专门岗位维护该部分客户。2.目标级以上客户维护不到位，客户流失率高 5 万到 50 万客户 190 万，AUM 贡献 32％，客户流失率高达 32%（贵宾级 29％），大幅落后对标行，目标级以上层级客户价值贡献未充分挖掘。 理财经理管户过饱和，难以大幅增加编制 理财经理人均维护 660 名 AUM5 万以上客户，缺编严重，很多极具潜力的大额贷款户无人维护。“三轻”转型要求，难以延续扩建网点、增加人员的方式来提升客户经营能力。 电子渠道难以实现对客户的主动维护经营 电子渠道及自助设备能有效实现在线交易，但营销服务的主动性和灵活性不足。 （三）同业远程营销服务领先实践1.客户线上化交易趋势明显 随着手机银行、微信银行等电子渠道的发展及客户交易习惯的迁移，98%以上客户的理财、基金购买均通过电子渠道实现，客户的交易结算、服务咨询线上化趋势明显。根据安永调查，中国人对于数字化和互联网的接受程度较高，智能手机普及率高达 94.6 部/百人，2016 年网上消费额高达 3.6 万亿人民币。 2.国内外同业的有益探索 外资同业 以呼叫中心为基础进行营销服务远程化升级，将向远程营销服务中心（或仍称呼叫中心）定位为向客户提供服务和产品的分销渠道，和网点一同为客户提供营销服务，既有渠道间的竞争，也有线上线下营销协作。瑞士联合银行（UBS） 还利用呼叫中心进行中高端客户的营销服务。 招商银行 以电话银行中心为基础建立了远程银行中心，其远程银行中心初步实现了渠道的独立销售与客户经营，重点发展远程客户经营。从 2016 年初，启动远程集中经营客户，从协同经营客户到直接经营客户。 远程银行中心定位于集咨询、交易、理财、贷款及获客、经营为一体的远程综合金融中心。目标客户主要为 AUM 在 5 万至 50 万的金卡级客户。在深圳、成都设有 3 个服务场地，共 4000 个坐席，员工 2600 余人，建立了包含电话、网 络、可视柜台、手机 APP、微信等远程接触体系，充分借助大数据与客群经理、产品经理专业支持，提升客户活跃度与粘性。 （四）我行营销服务远程化探索 为推动零售业务发展与客户经营提升，总分行以外呼+大数据精准营销方式为依托探索营销服务远程化，取得了一定的成效。 总行美签客户唤醒项目 为提升美签行外客户转化率，总行在 2016 年 6 月启动利用集中外呼方式集中营 销，项目取得良好效果：截止到 12 月末，对 18.9 万美签客户进行了“全球 签”统一宣传，共办理全球签业务 13901 笔，合计获客人 10750 人，户均AUM6.48 万元，户均获客成本 150 元，较传统方式获客质量高且成本低。 杭州分行远程营销服务中心试点 杭州分行积极试点远程营销服务中心建设，探索 AUM5 万以下客户的产品销售和小额客户经营，助力零售产能提升，实