《组织行为学》全套课件（完整版）.pptVIP

* 郭志文 page * 网络结构 特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包（outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务 优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司 缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品 核心管理 团队 独立的RD 制造商 代理销售 广告代理 * 郭志文 page * 如何使自己精于政治行为 制造有利于组织的舆论，不要被人一眼就看出你的私心 建立良好的、符合组织文化的个人形象 掌握独有的知识、技能和资源，使自己显得必不可很少 让别人了解你的绩效 和掌权者建立联系，支持你的上司 回避危险人物，记住宁可得罪君子，勿要得罪小人 懂得何时低调、何时妥协 善于推销自己，增加显示度！ * 郭志文 page * 印象管理 印象管理（Impression Management）：试图控制他人形成对自己印象的过程。 印象管理技术 赞赏：赞同或欣赏你的同事，赞扬他人的优点 说服：解释造成困境的原因 道歉：主动承担错误的责任 宣扬：提供自身和组织的正面信息；支持你的上司 帮助：为别人做些事，敢于“吃亏” 关系：建立人际关系网 形象：积极的形象（语言及非语言的） 回避：“近君子，远小人” 学习：要经常说：“我不知道，请你教我” * 郭志文 page * 政治行为是道德的吗？ 出于个人 目的的政 治行为符 合组织目 标吗？ 不道德 政治行为是否 尊重个人权力？ 是 否 政治行为是否 公正、公平？ 不道德 否 是 不道德 道德 是 否 精于政治行为者一般满意度较高 * 郭志文 page * 10.5 处理冲突 冲突：由于某种抵触或对立状态而感到的不一致的差异 冲突的相互作用观 功能正常的冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新） 功能失常的冲突：有破坏性 ——过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念 ——过高：分裂、混乱、不合作 冲突水平 绩效 建设性冲突 冲突过低 冲突过高 * 郭志文 page * 冲突的处理 对冲突进行评估：对当事人及群体有何影响？ 评估冲突源 沟通差异：语言、误解、噪声 结构差异：规模、管理范围的清晰度、目标差异 个体差异：个性、价值观、经历、背景、态度和知觉等 选择冲突处理的方法 回避、缓和、折衷或妥协、强制、合作、开发资源、工作再设计、调动、合并或分拆部门、培训、沟通 激发冲突：当老好人较多、冷漠、抵制变革、过分强调一致性时 重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想 再造组织结构：整合部门和群体 引入区外人或任命“搅局者” 11. 组织结构 不同的组织结构产生不同的组织效率 * 郭志文 page * 11.1 组织要素 人员 结构 目标 复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...) 集权化：决策制定权力的分布程度(分权型、集权型) * 郭志文 page * 11.2 组织设计原则（1）：专业化分工原则 传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。 专业化程度 劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。 * 郭志文 page * 传统的观点： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 组织设计原则（2）：统一指挥原则 * 郭志文 page * 职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。 直线职权与参谋职权 职权和权力的差异 职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 关于职权和职责的不同观点 职权=职责=利益 组织设计原则（3）：责权利对等原则 * 郭志文 page * 直线职权与参谋职权 人事总监 总裁 采购总监 财务总监 助理 研发总监 营运总监 事业部C 事业部B 事业部A 人事经理 采购经理 财务经理 营销经理 制造经理 直线职权 参谋职权 * 郭志文 page * 职权与权力 为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？ 为何小时候比较害怕父母和老师？ 汉献帝为何害怕曹操？ 在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？ 职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力 权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！） 权力不一定来自职位 权力是潜在的，无需证明 B对A具有依赖性（权