针对冲突如何进行有效管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 针对冲突如何进行有效管理 了解冲突产生的因素，将有助于冲突的管理。对组织成员以及管理人员而言，若能专心地思索冲突的起因将从中获益许多。  1.冲突的目标  假如某个家庭成员想到海边度假，而另一个家庭成员想去看舞剧（MountRushmore),那么这个家庭便有一个冲突的目标。在工作上，假如生产部门有一个每天计件（units-per-day)的目标，质量掌握部门有一个产品质量目标，则此组织有一个冲突的目标。在任何时刻，假如某个人目标的达成，会阻碍到他人目标的完成时，冲突便产生了。在计划的这部分，我们争论了发展相互支持的目标的重要性，冲突是计划不良的一个结果。  2.匮乏的资源  金钱、仪器设备以及空间等通常是匮乏的。当两个或更多个人们相信他们有较大的权利去使用有限的资源时，冲突就产生了。选购部门的新影印机，可能使出纳部门感到乏味（bitterness)。传统上，对于谁应当享有较大的利润安排，劳工与管理人员总是存在着冲突的。  3.性格  在这个世界上，人们存在的方式互异，因而导致人际间的冲突。一个不抽烟的人，可能因办公室内有两个老烟枪，而发起禁烟的运动。两个相互竞争的工人，可能常常产生冲突。有些人可能具有高度掌握的需求，假如有两个人，每一个人都想要掌握他人，然而他们又必需一起工作，冲突更可能产生。  4.知觉  每个人都存有知觉意（pereeptual set)——以某种特定的方式来解释信息的倾向。有些人在任何情境中，都能看到机会，有些人却只看到恶兆（threat）。有数个因素影响到人们的知觉意向——感觉能力的差异（有些人听力较佳，有些人味觉的种类较多）、孩童经验（有些人被照看的很好，有些人则没有）、文化（有些人认为挽救古迹是最重要的，有些人则认为盖新建筑是重要的）。生活经验也影响人们对事情的解释意义，担忧自己可能是被解雇的员工，当老板走进他的办公室时，他可能变得特别的紧急。相对地，刚完成一笔大宗交易的员工，他是乐于看到老板走进其办公室的。由于不同的知觉意向或经验，使得人们对事情的结论产生很大差异，冲突因而可能发生。  5.相互依靠的工作活动  当两个或更多个团体（subunits)必需相互依靠，以完成他们各自的工作时，冲突（或合作）就可能发生。轮班制的组织，常常经历到换班冲突（intershift conflict)，每一个轮值的班，必需仰赖上一班的生产品才能动工，上一班是否将仪器设备维持正常运转，以及原料量是否足够。在某一个装配工厂，白班（day-shift）的员工认为晚班（night-shift）的员工利用交班前的时间，破坏仪器设备，以使白班的生产力变差，而使晚班的生产力相对而言地变的较佳。当然，白班的反应是想要报复，但在白天的生产力变好之前，整个状况却会愈来愈糟。  6.组织的模糊性  有时候，组织之所以产生冲突，是因为组织未能将其目标及工作责任而理定清晰。假如有三个管理人员，他们都认为对方应负责年终的工作报告，冲突就可能产生。假如腓特（Fred)认为他有权利将工作指派给杰夫（Jeff），但杰夫认为他只接受安妮（Annie）指派的工作，腓特与杰夫间的冲突必定会发生。  7.不良的沟通  很多冲突的产生，都来自不良的沟通。当人们相互误会时，他们可能发觉自己正处于冲突之中。假如某个部属不了解其工作任务，而此部属也未反映出来，当其工作成果未能符合老板的意原，那么，冲突就难免发生。  8.躲避  有些人会躲避冲突——避免冲突的产生。首先，人们可能忽视既有的问题，并且认为冲突并不存在。当情境变得愈来愈糟，已经到达无法加以忽视的程度时，躲避者就会离开这个情境，可能是实际上的离开，或是象征性的离开。结果是，处于冲突的人们变得难以驾驭——他们逃脱了指导（guidance）或领导(leadership)，这种情境所得到的结果，常常与抱负的结果相差甚远。以管理形态来说，法国人称此种方式为自由主义( laissez-faire），即“他们想做什么，就让他们做吧”。有些退缩型的经理人，因面临的冲突程度太大而又无法加以忽视，所以计划出差去开商务会议，他告知其部属，他们的冲突与管理人员无关，因此， 他们必需自己来解决冲突。 9.顺应  有些借由顺应行为来躲避冲突。他们不去处理人际间的摩擦，他们只是使事情平静下来。就此型的冲突解决者而言，离开(getting along）比任何实质上的问题还来的重要。从管理形态来说，此种解决方式可称之为“乡村俱乐部管理型”(country club management)。假如某团体存在的冲突是因误会所引起的，或是事情的重要