面向过程管理的组织的变化.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 面向过程管理的组织的变化 在目前的组织模式中，企业的基本构架是职能部门。每一个职能部门基本上是执行相同任务的一组人。 企业把工作分解成职能域，分解到部门，然后是个人的工作任务或活动。绩效衡量的基本构架是个人，命令自上而下传送和执行，报告自下而上传送和汇总。管理人员的工作把正确的任务安排给正确的人，然后去掌握和评估他们。面向过程的管理模式中，其组织结构和传统的面向职能的管理模式相比，必定存在着差异，特殊是过程的执行往往是由自我管理的工作团队来完成。其组织行为上的差异详细表现在:  1. 员工工作内容的变化  在传统的组织中，无论在哪个层次，都是专业化分工，简洁的任务重复操作。各种特地人才从事单一任务，看不到整个过程及全局。在现代市场竞争环境中，需要的是简洁的精良的过程 ，这就意味着过程中的每一个活动或任务、工作是比较复杂的，我们把简洁的任务、工作和复杂的过程，用简洁的过程和复杂的任务、工作来代替。员工之间的分工界限变得模糊了，每个员工都有关于整个过程的最基本的熟悉，可以胜任多面手的工作。团队中的员工共同负责整个过程，需要把握更广的学问技能 ，具有更全面的视角。  比如，在IBM的信贷过程中，原来是由不同的员工分别执行单一任务，如:受理申请、信用审核、利率评估、资料综合等，过程创新以后，把受理申请、信用审核、利率评估、资料综合等集成起来，使信贷信贷的工作比原来任何一项工作范围要大，工作内容要丰富得多。由于整个过程相对比较简洁，在电脑辅助下，整个过程由一个人来完成一项申请从头至尾的工作，每个信贷员了解整个过程，并具备了完成综合任务的各种能力。  又比如，某高技术公司有线制造部作业岛上的员工，原是总装、总测,库存人员分开，每个人只从事单一的总装、或总测、或库存保管等。成立基于工作团队的作业岛以后，每个人必需充分了解整个过程，既是总装工又是总测工，通过相互培训和学习，使每个人的工作内容发生了很大的变化，每个人几乎都成为一人多面手，工作不再那么枯燥，生产效率大大提高。员工的工作内容发生了变化，使工作本身变得更加丰富。工作丰富化是传统组成理论中一直倡导和激励员工的一种方法。日本丰田汽车公司创建的精良生产(LeanProdrction)就特殊强调工作丰富化和工作多面手的概念。实际上，员工的内容的变化，由特地人才从事单一任务到多面手从事多元任务，这种变化具有很多优点，其中包括:  （1）淡化了不同类型工作之间的界限，拓宽了员工的视野和内容;  （2）使过程和工作更加简练，削减了很多不增值的工作，大大提高了工作效率;  （3）员工对企业的贡献增加了，因为更多的时间用在增值的工作上;  （4）使工作本身变得更有价值。员工的发展目标是成长和学习，拓展工作的宽度，从事过程更大部分的工作，提高了员工对工作的满足度;  （5）工作更有挑战性，对员工素养要求更高。  2.员工的工作态度和工作目标的变化  员工的工作态度和工作目标取决于报酬方式和衡量绩效的标准。在当前很多传统的组织中，以工作量与单个来衡量绩效，在员工的心目中是上级在考核其绩效，付他薪水。所以工作是为了让上级满足，缺乏企业的主人翁精神和责任心。在过程的创新中，过程中员工的工作目标是为了满意顾客的需求，关心的是过程的结果，而不是过程中所付出的工作量。比如，在华为技术有限公司作业岛上的员工，工作目标是如何在最短的时间以最好的质量满意顾客的需求，上级的满足并不能给企业带来效益，只有让顾客满足才能有助于改善绩效。又比如，在IBM信贷过程中，信贷员的目标也是要让顾客满足而不是让上级满足，以满意顾客作为衡量绩效的标准。这样，在员工的心目中建立起顾客付他薪水，要为顾客服务的观念。让顾客满足，有较高的工作主动性、创造性和责任感。  3. 衡量员工绩效标准的变化  在传统的企业组织中，由于企业过程被人为地割裂成一个个独立的活动或任务，实际上我们对这样的活动或任务的价值进行衡量，每个部门或任务的效率是狭义的，衡量员工的绩效的标准是员工的工作时间或工作量。这种标准具有不合理的地方。因为整个过程完成以后才产生可度量的价值，而每个步骤的效率、绩效与整个过程的效率、绩效是不成正比的。比如，一个内科医生的工作本身范围是较宽的。他要听病人述说病情、记录病历、医疗检查开药方等。尽管如此，衡量一个好的内科医生不在于他检查了多少人脉搏，量了多少人的血压，记录了多少人的病历，而在于治好了多少病人。这是对工作结果的衡量，是对一个医生创造价值的衡量，而不是对投入的工作量的衡量。又比如，华为技术有限公司工作在作业岛上的团队，每个人深深地懂得公司的使命是要在电子信息领域实现顾客的幻想，衡量团