家乐福的集中采购和外包配送.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 家乐福的集中采购和外包配送  巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们供应了巨大的发展机会，同时也存在诸多困难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无终点的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。20XX年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。  最近，家乐福开头了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。  对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项困难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中选购模型，该模型最初应用于法国。  一、集中配送  家乐福发觉SaoPaolo地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有娴熟配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。因为巴西没有供应这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。  最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围快速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。  在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。SaoPaolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。家乐福高级百货商场除一小部分分布在四周其他州外，绝大多数都围围着SaoPaolo。配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。随着设施渐渐完善、作业效率提高，SaoPaolo配送中心的员工数量由800削减到600，每年处理3500万到4000万份货单，平均每天交易货物约5500份。  CotiaPenske在距SaoPaolo东北方向500米的Vitoria为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和12000平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场。  由于其规模浩大，家乐福需要的不仅是可储存充分产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。CotiaPenske新的物流服务商通过整合Penske零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司对巴西零售市场的把握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时便利了与当地客户的联系。  二、经营业绩考核  家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月Carrefour和CotiaPenske都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：  1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查全部产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输;  2、生产力。以每人每小时计算;  3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算;  4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量;  5、将家乐福企业资源管理系统和CotiaPenske仓库管理系统的数据比较，差错率不高于0.05%;  6、平均每车装载量，以车辆最大容量计;  7、货车估计接发货物数量及实际接发货物数量;  8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量;  9、运至商店的货物数量及商店的需求量;  10、货车装载时间，分货车及货物类型计：  11、由供应商供应的单一商品和混合商品的数量和比率;  12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率;  13、家乐福或CotiaPenske拒绝受理商店订单的比率。  三、库存作业精确率  据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业精确率特别高