咨询项目期中汇报会议程安排.pptxVIP

组织结构调整汇报 绩效考评和KPI考评培训 面向“流程”的管理知识培训;xx置业有限公司咨询项目组织结构调整汇报;;XX项目目标;项目进度完成情况;;制约XX发展的主要问题有:;文化与观念：缺少远景与长远目标描述，企业基本价值观没有统一、没有贯彻，本地员工思想观念落后，没有继续学习的动力和愿望;人才流动机制：这是制约XX发展的最重要问题，缺少淘汰机制和人才的招聘、选拔随意性，使XX人才结构无法实现良性的新陈代谢;;授权不充分：造成各层经理协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进而威信不足，无法有力组织开展工作;;企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力;XX公司管理制度不完善，各部门职责不明;从流程角度看，XX公司管理职能包括四方面工作，目前各项工作还没有好的贯穿始终的控制与协调机制;;赏罚不明：纵容坏的就是打击好的，缺少严格科学的考评，企业总决策人对低效员工的立场不明弱化了激励效果;;仅有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号;XX组织结构设计思路;直线业务层;组织调整的基本原则:;重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合XX管理现状，建议减少高层编制;重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训;重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开;;XX组织结构图建议方案;以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考评制度作为企业发展的推动力，XX管理者才能有效管理公司;公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责;;策划部目前工作职责比较混乱，各项职能都不很明确，应该对其工作职责进行归类管理;策划部工作职责之一：目前销售部与策划部职责划分不清，销售部中有关广告媒体的策划工作应由策划部负责;;作用;;;计划预算部是材料价格与工程量的控制部门;材料部对材料质量与材料价格控制流程较完善，而对材料采购计划控制不足;计划预算部应该帮???材料部提高材料使用的计划性;相对于工程进度管理，项目部对工程质量管理相对不足;公司应从四个控制点加大对工程质量的控制;;工程系统管理还需要解决施工进度与施工质量相互关系，应由不同的高层管理人员分别管理施工进度和施工质量，并协调整进度与质量间的矛盾;工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理;工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理;目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能;附录一：某大连房地产公司组织结构图;总经理;;明确管理流程，加强流程控制点管理是四个部门发挥核心管理职能的保证;;策划部;策划部应组织设计施工图与政府申报工作;施工流程控制主要体现在工程质量、施工材料质量、材料价格、施工造价四方面;人力资源管理流程目录;人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程; 总经理;总经理;对应征者进行笔试和面试;对应征者进行笔试和面试;安排新员工到公司报到;员工辞职申请 ;总经理;下发培训通知;人力资源部;总经理;更新考评档案;更新考评档案;是否同意;人力资源部;总经理;工资级别不定期调整流程;人力资源部;;;;;策划部;协调流程管理集中在策划部、工程部、人力资源部;;;XX中高层胜任度测评;主要结论;测评过程回顾;XX中高级管理人员胜任度测评指标;胜任度评估一、二级权数的确定方法;7位评委对各要素的权重打分，得到最终的要素权重;对于各要素的评委评分，存在一致性的差异，我们建议用下表描述评委打分的一致性程度;经过各评委对被考评人员的面试打分，得到以下结果;从总分情况看，XX中高层管理人员整体能力不是很强，仅有1/3管理人员的分数在较好线以上，50%管理人员能力一般;综合能力得分和专业能力得分的对比分析显示XX缺乏专业能力和综合能力都很强的管理人员;从态度和价值观的对比分析来看，大多数管理人员这两项指标相关程度很高；杨总分数遥遥领先，说明如何使员工具有积极的态度和形成共同的价值观对XX极为重要;指标平均分情况表明，领导能力平均分最低，这与XX授权不足和缺乏激励机制有一定关系；管理经验其次，这是由于XX管理人员年龄相对年轻，应加强这方面的培养;考核总分和年龄情况如下图，显然分数高于平均分，年龄低于平均年龄的人员具有一定的培养潜质;从沟通能力和总分的对比分析可以看出，总分较高的管理人员都具有较强的沟通能力，即能够倾听和理解他人意思，并清楚的表达自己;从价值观和总分的对比分析可以看出，总分低的人价值观分数也较低;从领导能力和总分的对比分析可以看出，二者有很