公司培训体系规划(ppt-43页).pptxVIP

******股份有限公司2008年度培训规划;2008年培训规划是思路; 粗线条划分 按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题 培训与培养的问题 横向划分解决不了纵向培养和提升的问题;综合管理序列;建议： 1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。 2、高管培训规划到个人。 3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。;中层： 业务专业技能和流程管理技能培训 团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责;建议： 生产管理序列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。;中层: 市场类专业特定发展课程 行业动向和趋势研究 目标管理、团队管理能力;建议： 技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家，沉淀苏泊尔的技术积累。;任职资格;综合管理;新员工的培训 经理人加速培训 技术培训 市场营销培训 专业技能培训;新员工培训;经理人加速培训;技术培训;市场销售培训;专业技能培训;如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。;岗位1;岗位体系;沟通表达能力;3P管理;类别;示例说明岗位—能力—课程体系;示例：销售岗位业务能力的层次划分 这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。 1、技能 建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 3、行为 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神 除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。;能力共分为5个级别 一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。 二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 ??助和监督。 三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。 四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。 五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。;解读举例：销售和谈判;示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下;示例：查找销售人员核心能力—课程对照表 建议学习《新客户开发技巧》课程;外部资源 - 培训机构信息不全 选择外部机构和师资良莠不齐，品质难以控制 费时费力，其他事业部的经验难以共享 内部资源 不成体系 难以组织;培训供应商评估进入体系;培训供应商评估进入名录;内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本;D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养;培训是培养的手段。;特殊人才和核心人才培养;开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给;计划的问题 计划的编制过于详细和具体，又缺乏调整机制 执行的问题 培训专员的执行力弱 受训部门的业务冲突，执行难 效益 对培训效果的担心 对培训费用使用的担心 ;培训实施(how);层层规划机制;年度培训计划结构;培训预算包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等;43