第二讲内部一致性和薪酬结构设计.pptxVIP

薪酬管理compensation;第二讲 内部一致性和薪酬结构设计;开篇案例 一、基本概念 二、不同组织的薪酬结构变化 三、影响内部薪酬结构的因素 四、设计内部薪酬结构的战略选择 五、宽带薪酬 六、来自研究证据的指导 七、薪酬结构的结果 案例分析;开篇案例-关注企业薪酬体系的内部不公平性(1);开篇案例-关注企业薪酬体系的内部不公平性(2);第一节基本概念;内部一致性，通常被认为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。;优点 便于沟通和薪酬管理 便于识别不同的岗位组群 有助设计员工的职业发展通道 有利于控制薪酬成本 需要注意事项 如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性 如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难 因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新;第二节不同组织的薪酬结构变化;内部薪酬结构可以通过以下三点进行界定： 第一，职位等级（Level）的数量和上下级层数。 第二，不同等级之间的工资级差（Differentials）。 第三，用于确定这些等级和级差的“标准或者基础”。;等级;工资级差（Differentials）：指职位等级之间的薪酬差异。 工资级差目的是激励员工为晋升到更高薪酬等级而努力工作。;某公司工程技术职位的薪酬结构;假设某公司销售部年底有30000元的薪酬预算要在销售部经理、副经理、高级销售代表以及3个销售代表之间进行分配，你建议如何分配？并说明你的分配理由。;工作内容（content）：指完成一项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需要的知识等）。因此，需要根据工作所需的技能、任务的复杂程度、解决问题所需的能力和（或）工作的责任，对相关工作进行排序。 工作价值（value）：指工作的重要性——对组织目标的相对贡献。关注点：工作的技能、任务以及责任对组织目标的相对贡献。;基于工作的薪酬结构：以工作内容——任务、行为和责任作为建立的基础。 基于人的薪酬结构：将焦点转向员工——员工所具备的、不管是否在其特定的工作中使用的技能、知识或者能力。;第三节影响内部薪酬结构的因素;内部薪酬结构的影响因素;第四节设计内部薪酬结构的战略选择;一种低成本、以客户为中心的经营战略可能需要一种精确对应的结构作为支持。例如，麦当劳、沃尔玛，全球各地，薪酬结构比较一致。 如果组织的经营战略要求持续不断地改良产品并缩短适销对路产品的设计周期，外部竞争环境非常激烈且无法预测，员工根本没有具体的工作步骤可循，灵活性很强，则薪酬结构与组织的联系较为松散。;平等化的薪酬结构具有更少的等级，并且在相邻的职位等级之间以及最高收入与最低收入的员工之间，工资级差相对较小。 等级化：多重的等级通常要求对每个等级的工作给出详细的描述，并且要明确每个人的职责。等级化的结构提供了更多的晋升机会，并传递出一种信息——组织重视员工在工作内容、个人技能以及对组织的贡献等方面的差异。;;假设A：组织越能平等地对待员工，就越能提高员工的满意度，也就越能支持员工之间的合作，从而越能进一步影响员工的绩效。 假设B：组织越能等级化地对待员工，就越能留住关键员工，从而越能进一步影响组织的绩效。;结构A多层级;薪资结构确定的流程;薪酬变动区间与变动比率;不同职位类型及其薪酬变动比率;不同薪酬变动比率所产生的影响;薪资比较比率;不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响;薪资区间渗透度;通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 ;薪资等级设计举例;薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）;薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）;薪资结构设计的步骤;薪资结构设计的步骤（1）;薪资结构设计的步骤（2）;薪资结构设计的步骤（3）;薪资结构设计的步骤（4）;薪资结构设计的步骤（5）;薪资结构设计的步骤（6）;第五节宽带薪酬;何谓“ 宽带薪酬”？;几种薪资结构;职位薪资体系下的宽带薪酬结构;宽带薪酬的特征;宽带薪酬的特点;传统薪资结构与宽带薪酬结构的综合比较;薪资结构设计的几个关键决策;薪资宽带内部的差异性定价;实施宽带薪酬结构的几个要点;通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级;通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级;通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级;薪资宽带发展趋势;薪资宽带发展趋势;薪资宽带的问题;第六节来自研究证据的指导;在员工对自己所在组织的内部薪酬结构的公平性做出判断时，他们会做出多重比较： 第一，将相似的工作与自己的工作相比（内部一致性）。 第二，将相似的工作与同一雇主的其它工作相比（内部一致性） 。 第三，将相似的报酬与外部薪酬水平相比（外部竞争性） 。