如何选择适当的人选与项目资料.pdfVIP

选择适当的人选与项目 在前言的部分，我们曾提供上一些关于公司如何改进的惊人资料，以及精实六标准差能 在一两年内大幅提高股东价值的个案研究，至此，在你的精实六标准差流程中，应该已经做 到完成该要做的高潜能项目，这是本章主题，这里提出的顺序是：人先，项目后──这是经 过慎重考虑的，记得，你的黑带是贵组织安排好的未来领袖，他们会在不同的项目中力尽黑 带职责，因此是比项目本身更重要的投资。 然而，这不是说精实六标准差鼓吹培训大量的黑带，然后任他们回公司放羊草，这是八 0、九 0 年代全面品质理方案的做法，除了极少数例外，这些方案全都失败了，要确定你的黑 带和其它人力能提供价值，得先确认并选出高加值的项目，并保证训练就是为了让黑带能有 效完成这些项目。 挑选黑带人力 想要安排捍卫者和带级人选，并实际做好这些安排，要做的事可多了。挑选和培训这些 人才最佳之道就是观摩黑带，他们是组织中全职执行精实六标准差最大的一群人。 挑选黑带得靠事业单位管理层、 事业单位捍卫者， 以及拥有此流程的业务主管通力合作。 此团体负责： 制作职务说明。 提出挑选黑带的标准。 过滤、访问并选出候选人。 协调这些人力的训练。 了解如何挑选黑带和捍卫者， 通常是组织看到管理层执行精实六标准差所做的第一件事， 因此，它是管理层承诺的第一次考验。当然，这也是（透过行动）宣告精实六标准差重要的 好机会。如果最佳人才被选为这些角色，广大的员工会知道管理层是来真的，精实六标准差 会只是本月新宠。 挑选黑带标准 一些被推的标准如下，依重要性排先后： 领导团队能力 项目管理经验。 解决问题的训练和经验。 沟通技巧。 重视流程观先于看重自我。 学习财务分析能力（投入资本收益、净现值等）。 计算机和科技能力、驾驭工具的能力。 此标准可适度增减，通常领导和沟通能力的比重大于科技能力，因为经验显示，工具不 能解决问题，必须靠人。 结果因候选人及挑选过程中得到的信息而异，你太可能选出符合所有标准的黑带，尤其 有领导团队方面，培训或执行第一个项目时便会看出弱点，颁发证书前，你最好预设一 0~二 0%的淘汰率，被选为黑带受训人可不是什头衔。 要实际 内部公告了黑带和其它职位机会后，有志的候选人总会有许多疑虑，最佳候选人乃绩效 高且事业发展轨迹优异者，他们也许会担心，如果精实六标准差失败或中断，后果如何，只 有执行长和每位主管展现积极明确的支持态度，才能化解这类隐优。 遴选小组要清楚解说黑带的角色、 责任、互动及财务成效， 坦率地与候选人讨论评分方式， 并提出弥补弱点的计书，候选人应了解个人要投资在训练和施行上，长久之后才会有成效。 而小组也得明说，接受此职将有助于候选人的事业更上一层楼。 挑选项目 选对项目是决定你的精实六标准差方案效果发坏的关键。为什么？有些六标准差方案未 达预期成绩，是因为黑带变成精英牛仔，彼此争取不限的项目资源，而负责损益主管和流程 拥有人却不一定同意这些项目。 第六章界定的精实六标准差基本架构可以防止这些问题，并确保黑带是以适当和时间达 到成效，然而。第一个项目的成功格外重要， 方案才能有动力为成更大、 更高净现值的机会。 项目的选择必须以价值和费力的平衡为考虑，在这方面最有效的工具是好处 /用心图 这些图形通常可以看出营运获利和达成这些获利的努力 （包括小组人力和任何资金成本） ， 高好处 /低用心的项目方块，有可能成为块集更多资料和分析以决定净现值的重心，以这种方 式展示有潜力的项目，可以让你轻易决定哪个项目最具潜在好处。 挑选项目有数个演进阶段： 在你的精实六标准差方案初期，组织内有些机会，只能适当在设定其范围和优先级。 在开转型大会中， 负责损益主管、 捍卫者和其它人要提出挑选项目的标准， 脑力激出项目 的新观点。 本章所提的方法增加流程活力， 包括促成项目选择的特别方法， 如以搜寻你现有的资料来 源和知识库，以决定第一波的黑带项目。 随着你执行精实六标准差批一年的演进，