人才培养问题的建议.pdfVIP

v1.0 可编辑可修改 领导，好： 这里主要讨论人才培养的问题 （关于如何留住人才也是企业一大 问题，这个话题以后再谈） ： 首先，公司以人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门， 负责人才培养规划、 人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和 培养计划的统筹安排。人才培养要从以下方面考虑： 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前 中高级岗位总数的 20―30%进行评定，一般来说，对每一 个关键岗位的继任者要选定 1―3 名候选人，如果事业部内 部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备 ; 举例 ： 公司分公司（长春、武汉）的架构师、技术核心人员 可有 1-3 名候选人，不能只能一名，风险太大； 2 、 岗位轮换； 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的 中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力 较强的复合型的人才。 轮岗周期 原则上一般分为三个月、 六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗比例（年度） A 、中高层干部 20%； B 、管理、 财务、技术、品质、营销类人员 20%； C 、 后备人才 90% 以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑） 。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 举例 ： 公司分公司（长春、武汉）的技术岗的人员，在具备 一定能力时，可在开发岗、需求岗、设计岗、产品规划岗、 技术管理岗之间轮换；管理岗的人员，可在技术管理岗、 工程实施岗、应用服务岗、市场运营岗、企划岗等之间进 行轮换，以培养综合能力较强的复合型的人才，并降低一 1 v1.0 可编辑可修改 个岗位严重依赖某个人员的被动情况。 3、 内部兼职； 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升 员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。适用对 象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、提供决策建 议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关 意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加 所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务 上接受兼职部门领导的管理。 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每 周累计工作时间不能低于 1 天。 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位 / 部门形式 进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。