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岗位评价在国企和民企 岗位评价在国企和民企 今年参加的三个项目，有两个项目做了岗位评价，一个是在武汉中建三一项目，用28因素法对公司将近三百多个岗位进行了评价，参加人数也在200人以上，全国视频，规模庞大，史无前例；一个是在福建华泰项目，用海氏评估法对公司104个岗位进行了评价，参加人数约为三十人，100多个岗位，各位专家居然平均只用了两个小时，速度之快，史无前例。 两次简单的岗位评价，却让我遇到了两个很棘手的问题，万分痛苦之时，也受益匪浅。 一、当岗位价值遇到行政级别 中建三一是一个老字号国企，员工将近八千，除项目上的管理人员外（比如项目经理、综合工长等），各级机关人员以行政级别划分，仅通过部门设置进行专业分工，部门内员工均无岗位。项目组进驻后，组织30多人的庞大队伍进行了岗位设置、编写岗位说明书、考核指标，并组织了一场震撼公司的岗位价值评估大会。岗位价值评估结果也很是合理，不创造价值的后勤支持岗位下去了，创造经济效益的一线岗位上来了。当项目组满怀热情的拿着岗位分布与薪酬方案跟公司领导沟通时，一个无解的问题产生了—“岗位价值评估结果要用，岗位管理的理念要建立，但原有的行政级别也不能打破，稳定始终压倒一切”。 岗位价值与行政级别，这两个不同逻辑的东西要放在一套方案上，而且还要合情合理合法，这该如何是好，项目组陷入了极度的痛苦中，当科学