《精细化管理-精品》PPT课件.pptVIP

丹麦 构衍生 47美元 专一、专注 才能拉开竞争的距离 中国人不习惯量化： 重概念，轻数据。定性不定量。 重经验、轻格式 “大概”、“差不多”、 “少许”， 3、科学量化 由雷·科洛克创立于1955年的麦当劳 美国特许200强第一 每隔15小时开一家新的分店 序号 内 容 规 定 1 吸 管 直径5毫米 2 面 包 气孔直径5毫米 3 可 乐 温度恒定4℃ 4 牛肉饼 重量45克 5 柜 台 高度92厘米 6 等待 不超过30秒 洗手5步曲 海恩定律: 193001000 1000 9 1 300 每一起严重事故的背后 都有9次轻微事故 有300起未遂先兆 有1000起事故隐患 蝴蝶脱茧 有个人发现，已裂开一条缝的茧中，蝴蝶正在痛苦地挣扎，他于心不忍，便拿起剪刀把茧剪开，帮助蝴蝶脱茧而出。可是，这只蝴蝶却因身体臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久便死去了。 三、精细化管理的系统思考 规范：群体成员共同遵守可接受的标准。 准则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么的明确陈述。 正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。 制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。 不只是个人的问题 10 工作标准不具体 规则意识淡薄 无例会制度 无第二责任人 文件表述复杂 6、 不作推演 7、 制度成册一次性颁布 8、 对下级上传资讯不重视 9、 越级指挥 10、习惯于批示 不只是个人的问题 10 成长型团队最缺的七种意识 危机意识。不进则退，久退则亡。 成本意识。从小事做起，从身边做起，从自己做起。 团队意识。首先是干部队伍的团结。干部有了很多权力，但有一个权力比员工还小，就是没有议论公司和老板的过失和缺陷的权力。 服务意识。全员为客户服务，各部为市场服务，干部为员工服务。 信誉意识。信誉强于利益，信誉千金不换。 监督意识。信任基于了解，了解必须监督。 规则意识。规则高于一切。 管理的系统思考 发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位 员工训练无效，企业文化之过 想起了戴明…… “每天进步1%”！ 要是做到每天进步1%，一年增长百分几？ S=1×(1+1%)的365次方=?3778.3% A O B 时间 错误率 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 戴明系统控制图 游戏：看问题在哪里？ 四、实施精细化管理 从我做起，从身边做起， 从现在做起。 1、把工作做细： 接听时效：15秒内接通率大于85% 电话挂断率：小于5% 一线处理率：大于95% 录音成功率：大于95% 服务的精细化考虑 做人优先于做事 程序优先于程度 事前优先于事后 速度优先于力度 杠杆定理：1 ：24 扩散定理：1 ：12 成本定理：1 ：6 2、严格按程序作业：流程与岗位关系图 不要夺下级的权： 多做选择题 少做问答题 不做论述题 总经理要做的事 领导临时布置工作与岗位职责范围内工作发生冲突 香港政府办公桌不放水杯 楼层专门的饮水处 使用一次性无底座圆锥形杯子 3、高效率组织 中层干部“4戒” 有目标，戒功利 可争取，戒斗杀（三洋电器井直熏）（华盛顿邮报和新闻报） 认简单，戒轻松（抓紧办，别着急） 可活跃，戒浮华（麦当娜的首饰是塑料的） 步骤1 主管呼叫您的名字时 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 步骤4 列出任务完成的进度表 接受命令的4个步骤 步骤1 主管呼叫您的名字时 4 用有朝气的声音立刻回答。 不要闷声不响地走向主管。 不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。 步骤2 记下主管交办事项的重点 具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。 日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。 可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。 管理最大的问题是“我以为”！ 步骤3 理解命令的内容和含义 不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。 尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。 避免我以为的方法：口头复述 步骤4、列出进度表 序号 项目 责任人 完成时间 验收标准 备注 1 2 3 4 5 …… N 是你解决了问题， 还是你成为了 问题的一部分？ 每天问一遍： DMI 2006@北京汪中求细节管理咨询有限