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绩效管理的有效实施; 选人—人力盘点、人力方案、招聘、甄选 用人—企业文化、组织架构、工作分析、工作标准 育人—培训与开展 留人—薪酬、绩效考核、员工鼓励;企业目标;贰、企业执行绩效管理的问题;部门主管对绩效管理的认知 ;举例 1．是否了解绩效评估的一般流程? ? 2．是否掌握各项作业所需的时间期限? 3．是否催促员工配合? ; 部门经理的重点是怎样去配合实现人力资源管理各項功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，但不必学得太专业。 ◆ (例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。); 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密 配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间 的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易 解决。;叁、绩效管理的落实与实施;叁、绩效管理的落实与实施;〔二〕过去与未来并重 绩效评估的评核性与开展性;评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;三、绩效管理体系的建立;目标管理与绩效考核;绩效内涵依职务及层级而有所不同 高阶经理－工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中阶干部、专技人员－工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚－工作任务 (强调工作标准) 作业人员－工作产出 (产出标准或时间耗用);方法运用〔一〕 (1)评分制 确定相关指标再用分数衡量 (2)排序制 比较优劣做出强制排序 (3)用目标管理及衡量标准;方法运用〔二〕 (1)90度评估 上下评估由被评估者的直接主管负责评估〔含自我评估或仅由主管单向评估〕 (2)180度评估 加上平行级别的同事进行评估;(3)270度评估 加上部属对其主管的评估 (4)360度评估 再加上外部客户、供货商等人也参与评估 ;伍、绩效面谈;给予绩效评估 使用绩效评核表格 尽可能具体明确 与当事人之评论连结; 针对评论询问当??人 倾听他/她的言辞 设定一个时间讨论来年的目标及个人开展方案 鼓励员工创新求进步，追求个人成长;绩效面谈的目的;对当事人表示信心 先用肯定及感谢做开始 重点绩效指标中实际发生的情形为沟通重点 以到达双方共识为目标 就事论事不要产生冲突(用具体事实证明一切);行为纠正和抱怨处理;探讨抱怨是理性事实或感性情绪 各自有解决方法 理性事实靠证据 从真实状况分析方面说明 感性情绪靠安抚 让时间或他人给予协助 ; 错误1：拿到这样的考绩，我很惊讶！ 有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。 ;改进之道： 主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。;错误2：这到底是怎么评出来的？ 有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。 ;改进之道： 为了防止这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。; 错误3：公司根本不重视评估 评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的时机，评估的成效自然不彰。;改进之道： 如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估工程(例如，职务所需的必要技能)、评比分数等只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据。; 错误4：他的考绩怎么可能那么好？ 有些主管为了防止员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。 如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道