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人才引爆点 :关键岗位打造五步法 (上) 作者职业经历：碧桂园集团原营销学院院长万达集 团原万达学院教学副总平安大学原首席学习官华润置地原 集团培训总监家乐社中国原中国南区讲师 下载论文网 /3/ 人力资源工作者自身精力有限，因此在做人才培养工作 时，无论是集团总部级的， 还是区域、 下属公司的人才培养， 笔者都不主张盲目追求 “大而全 ”的培训体系建设，而忽视需 求的精准性。高层管理者对人才的期望就是满足业务需求的 人够多、好用，即人才供应链，这是结果；而 “大而全 ”的培 训体系只是过程和手段，与结果没有必然联系。 再重的工作，如果找准关键点，就会事半功倍。 HR 如 何以有限的精力做好人才培养工作呢？答案就是抓住关键 人才、培养关键人才。 而这就要依靠关键岗位打造 “五步法 ”， 即界定、供给、识别、培养、评估。 界定：蓝天之上、立 足现在、放眼未来 界定，即明确什么是关键岗位。 “关键岗位 ”这个词大家 都不陌生，而且很多 HR 和企业高管动不动就会说， XX 是 我们的关键岗位。那么，我们的判断是否准确？关键岗位是 一群人，还是某个特定的人？这就要从关键岗位的本质说 起。 关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成、起到至 关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。值得注意的 是，它包含了管理及专业两个类别。不少人通常只关注管理 者，即企业中的高管；还有些人直接定义一批无差别的岗位 为 “关键岗位 ”，如 “销售员 ”群体、 “工程师 ”群体。记得笔者 在给某商学院人力资源总监班讲授《人才战略》课程时，一 位人力资源总监问我： “何老师， 我们企业的销售人员都是我 们的关键岗位，但数量太多，有三千多人，我们没有那么多 精力对他们进行培养怎么办？ ”我回答她的第一句话就是： “你确定这三千多人都是关键岗位吗？ ”定义越宽泛，就越难 把工作做到位、做出有效成果。那么，该如何有效界定关键 岗位呢？ 先看人数众多的业务类岗位。通常而言，关键业务岗位 解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？ 因此，对业务线而言，如果打通所有行业， 则 “生产研发 ”“市 场营销 ”这两条业务线通常是关键业务岗位。 要有效界定业务线的关键岗位，需要关注两个战略：区 域竞争战略、产品竞争战略。先谈区域竞争战略对关键岗位 的影响。假设一个老板看好华东区域未来的发展，重兵布局 华东区域（主要指投资） ，那么就必然特别关注华东区域的 业务团队人数够不够、 有没有作战能力， 否则指标无法落地。 因此，华东区域的业务团队就成为该公司目前的关键岗位， 需要 HR 在选、用、育、留角度重点关注，甚至直接接手或 派人驻点支持；假设华北某区域是一个成熟的、逐步退出的 区域，那么即便同样一个业务岗位， 在华东区域是关键岗位， 在华北区域却不是。非关键岗位的人才，完全可以交给当地 自行负责日常培训工作。 HR 密联业务的首要关注点，就是 要紧密地根据企业的业务战略，制订并调整人才战略；以一 家央企为例，假设其上海公司年营收 30 亿，而乌鲁木齐公 司年营收 3 亿，哪位总经理的薪酬应