薪酬设计与管理.pptxVIP

薪酬设计与管理;东方企业家最正确企业用人策略调查;引例1：薪酬 出了什么问题 ？;员工的工作失去了往日 的热情，出现了局部技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上表达出这种差异，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。 问题：这个公司存在什么问题？应该如何解决;第一节　薪酬制度概述;1-3-4影响薪酬水平 及模式的因素;2.内部因素 劳动者所处的岗位、等级 劳动者个体的差异 企业的性质 薪酬分配的形式 企业的经营状况、财力 企业的管理哲学、企业文化 企业人力资源管理的水平;1-3薪酬体系模式 ;1-3-1企业的开展阶段与薪酬模式的选择;1-3-2企业不同需要和目的 选择不同策略;;说明：第二项限的鼓励最强；第一项限如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大鼓励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限〔浮开工资/奖金/佣金〕的构成比例，缩小刚性成分 　　高 差异　　　　2　　　　3 　　　　　　1　　　　4 　　 　　　　　　　　　　　刚性　　高;薪酬问题一;情景二：;薪酬问题二;在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，仅信息技术部，过去3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2人还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才非常短缺，如果他们要实现自己的价值，就不会甘于与操作类员工获得同样的报酬。 这一情景说明了什么问题？;第二节　薪酬设计与管理;因素比较法应用步骤：选择评价因素、工作、工作对应因素等级分配、工资率分配标准工作因素等级及报酬分布表-----因素比较法;工资分配表-----因素比较法;点数法：工作分析、选择代表性因素、分解子因素及等级、权重 评价要素与点数配置表;确定点数与工资等级的关系 确定每一岗位的点数：如销售经理总点数为470，工资级别为4级 确定每一点数的工资率，与岗位点数相乘=工资;职 ; 薪等 ;职等 薪等;职 ;2-1-2以技能为导向制订工资结构;2-2薪酬制度创新的趋势;2-3奖金;第三节 福利-----理所当然的福利;3-1福利设计及福利管理;福利设计与管理的本卷须知(上例)： 　1.注意福利调查工作 2.注意本钱控制：控制福利无限膨胀的倾向 　3.调节福利的具体形式和比例 　4.引导员工享受福利 　5.弹性的福利方案-----福利自助餐 薪酬自助餐;调查报告:年终奖档案;招商银行年终奖;厦新公司的年终奖;案例：联邦捷运的总体报酬方案;所有受薪雇员都会依据其个人绩效获得加薪，许多小时工作制雇员也可获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对雇员个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价雇员绩效的手段，并在个人开展方案和工资增加方案中利用这些信息。 预付工资 联邦捷运公司雇员如果在某一特定的时间段内，到达其报酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平时，其就可获得预付工资。 明星或超明星方案 绩效到达选定等级的带薪雇员可以提名获得明星或超明星红利。每个部门有10%的雇员可以获得明星的提名；1%的雇员可以获得超明星的提名。 利润分享;方案提供的报酬包括股票、现金或二者的搭配形式，每隔半年发放一次。该方案同企业的养老金和储藏金合并在一起，以提供退休保障。 金鹰奖 该项奖励授予那些在顾客效劳各方面做出显著绩效的长期雇员。公司将发给获奖者有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。 可变报酬 公司根据经济形式的变化及公司的经营状况，进行薪资的调整。 　 　联邦捷运公司的绩效薪酬体系有哪些构成？这些报酬形式有何作用？ 公平\鼓励\竞争----积极性