能源行业绩效管理体系的设计(ppt ).pptxVIP

绩效管理体系设计培训议题第一局部 业绩管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值 公司经营目标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为根底的、与股东价值相联系的、差距清楚的鼓励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务方案，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率绩效管理体系对实现组织战略目标的意义 与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的鼓励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现长远发展意义战略意义组织意义提供客观、公正衡量个人奉献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人开展方案与业绩指导帮助个人进步培训议题第一局部 业绩管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定建立业绩管理体系的准备工作? 明确了解组织结构及部门工作使命? 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责? 建立业绩体系的必备要素业绩合同设计流程工作目标完成效果评价设定分配权重 业绩合同岗位工作职责界定关键绩效指标选择 检查内部一致性针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务方案岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部执行根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人明确了解组织结构及部门工作使命从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题 上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价工作分析什么是工作分析？ 这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 有系统确实定、收集和组织工作信息。工作分析的程序投入对组织的理解业务目标部门职责个人职责和任务工作分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表/清单收集有关的职位信息产出职位描述源文件公司方针手册组织机构图产品手册工作报告什么是职位描述？经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。从工作职责中提炼出表现的标准。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。描述工作—总经理办公会秘书[举例]工作职责提供总经理所要求的速记适合作为职责说明准备和保存月办公会记录工作任务回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档不适合作为职责说明职责说明的步骤1.明确列举必须执行的任务。2.指出每项工作的目的或目标。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各局部的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。工作分析中遇到的问题不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业的术语，缩略语说明中使用模糊语没有明确工作范围的专有名字和系统推广业绩管理体系的必备要素 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的局部 需要公司上下对业务战略与方案充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并标准生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息培训议题第一局部 业绩管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同 关键业绩指