标准成本体系建立供参考PPT课件.ppt

会计期末成本差异处理－调整销货成本与存货法 按照这种方法，在会计期末将成本差异按比例分配至已销产品成本和存货成本； 在实际操作中，考虑差异的类型、差异的大小、差异的原因、差异的时间，可以采用不同的处理方法，如材料价格差异多采用调整销货成本与存货法，闲置能量差异多采用结转本期损益法，其他差异可因具体情况而定； 差异处理的方法要保持一贯性，以便使成本数据保持可比性； 此外如果差异较小，也可采用损益直接结转的方法。 渐进引入标准成本核算管理体系 1. 标准成本的总体框架 2. 标准成本的核算体系 3.?A公司推进的实施构想 鉴于标准成本系统是企业成本核算和管理的全面转型，涉及企业的方方面面，为确保成功和减少对生产的影响，先在家居事业部试点，取得成型经验后，再在其他事业部推广 制定标准成本 账务并行 成本差异 标准成本记账 在A公司全面推广 编制产品目录和用料清单 制定直接材料标准成本 制定直接人工标准成本 制定变动制造 费用标准成本 制定固定制造 费用标准成本 汇总计算各产品单位准成本 产品标准成本清单 采用实际成本核算进行账务处理 采用标准成本核算进行账务处理 财务部门组织成本差异分析 业务部门寻求差异解决办法 成本体系推进小组 总结成本标准 制定经验 总结账务 处理经验 总结差异分析和成本改进的经验 标准成本进行账务处理的可行性 可行 标准成本进行账务处理 进一步过渡，作为管理控制手段 成立权威 推行机构 产品目录清单和材料用量标准制定 借鉴经验 全面推行 经验总结 经验总结 经验总结 是 不是 在A公司推行标准成本管理的原则和步骤 总经理挂帅 先编制 产品用料清单 并行财务处理 标准成本的制定和实施涉及企业的各个部门的工作和利益格局，需要成立总经理挂帅的常设权威机构具体负责具体推进工作和冲突的解决。 产品目录和用料清单需要尽快重新编制，这对A公司控制生产过程中的材料消耗核心工作，在家居初步取得一定经验后，这项工作即可在其他事业部启动。 考虑到财务体系运行的风险和人员的现状，一定要采取实际和标准两套财务核算体系先并行，在逐步向标准成本财务账务核算过渡的策略。 成本管理中期战略 1. 渐进引入标准成本核算管理体系 2. 财务部门从核算向成本管理过渡 3.? 提高生产管理者的成本管理水平 成本是企业各项管理工作精细程度的综合反映，全面成本降低没有任何立竿见影的灵丹妙药，是需要A公司各级部门扎扎实实的推进的系统工程； 公司财务部门是这项系统工程的牵头、计划、组织、推动、监督和考核部门； 作为生产性企业，A公司财务部门需要逐步从成本核算型向成本全过程管理控制型过渡，充分发挥财务的管理控制职能。 A公司财务部门应尽快完善A公司的成本管理网络，明确网络成员的成本管理责任，利用成本网络实现成本管理的目标 A公司成本管理领导小组 常设机构－财务部 A公司标准成本制定和修订工作小组：包括财务、工艺、技术、生产、采购和人力资源部门。 成本标准制定部门 成本执行责任部门 事业部经理 车间主任 成本信息反馈部门 车间/成本会计 统计员 领料员/库管员 以ERP为基础的财务信息系统 在标准成本建立的基础上，将各级和各项成本管理目标进行分解和落实，同时利用成本计划体系实施成本管理的前馈控制 建立成本指标分解体系 将年度公司成本预算中的各类指标逐级分解下去，保证各类成本费用有专人控制，杜绝“无人管费用”现象的发生； 如直接原料、直接辅料、直接燃动力由各事业部控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导 建立月度成本计划体系 实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。 做好生产材料耗用管理控制的基础工作 编制产品用料清单 盘点车间在制品 盘点库房库存 公司高管牵头，财务部门为核心，计划、生产、工艺、采购部门通力合作，在较短的时间内编制出A公司的产品目录和材料消耗用量定额，从源头和标准上对材料耗用进行控制。 对各车间的在制品进行盘存，将历史遗留问题一次性与当前生产进行割断，为在新流程下管理扫除障碍。 结合未来A公司IT战略中ERP软件的启用，对库房的管理模式和管理方法进行一次梳理，对库房库存进行一次系统的清理，解决历史遗留问题。 在产品目录和材料消耗用量定额编制出台后，优化发领料流程 在编制准确的产品目录和用料定额清单后，库房发料要严格按照领料单进行发料，杜绝材料领用的随意性； 台套领料单必须在三日内领完，零星零料单必须当天领完，过期作废。 严格按照产品消耗定额发料 生产部门开出生产通知