《人力资源开发与管理》课程讲义PowerPoin.pptxVIP

卓 鸥 人力资源开发与管理 [学习纲要] 人力资源开发与管理的基础理论 选好人力资源总监 组织设计与工作分析 人力资源预测与规划 员工招聘与录用 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利制度设计 一、战略人力资源管理基础理论 战略人力资源管理的基础理论 人力资源管理的目标是“双目标” 人力资源管理的手段是“双管齐下” 人力资源管理的行为学理论依据是“双通道” 组织目标 个人目标 合力 合力 人力资源管理的手段是“双管齐下” HR管理在手段方面是“软硬兼施”： 硬-----制度管理 软-----文化管理 人力资源管理的行为学理论依据是“双通道” 员工自我激励 管理者的外部刺激 盖洛普路径 要想影响硬数据 必须管好软数据 引言 —盖洛普路径 人力资源管理的概念 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源的特点 生物性 能动性 时效性 智力性 再生性 稀缺性 人力资源开发与管理的特点 综合性 系统性 情感性 不确定性 不完善性 矛盾性 人力资源规划 甄选 招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳资关系 确定和选聘有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 组 织 外 部 环 境 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资本运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代后 组织管理重点的演变 人力资源开发与管理的宗旨 谋求人与事的适当配合 谋求人与人的适当配合 创造良好的工作环境 重视人的个体差异管理 年龄—年龄不同，心理需求也不同 性别—认知、思维、行为方式的差异 个性（性格、气质、能力） 兴趣爱好—兴趣是成功之母 资历和经验—熟练程度、反应能力 专长—解决问题所依据的手段不同 价值观—动力、标准、调节、定向 文化背景。。。 经验管理、科学管理和文化管理 特征 模 式 经验管理 科学管理 文化管理 年份 1769-1910 1911-1980 1981年以来 特点 人治 法治 文治 组织 直线式 职能式 学习型组织 控制 外部控制 外部控制 自我控制 领导 师傅型 指挥型 育人型 管理中心 物 物 人 人性假设 经济人 经济人 自动人、观念人 激励方式 外激为主 外激为主 内激为主 管理重点 行为 行为 思想 管理性质 非理性 纯理性 非理性与理性相结合 资料来源：张德，《人力资源开发与管理》 （第二版）清华大学出版社，2001 战略人力资源管理的系统 工作分析与工作描述 （工作说明书） 人力资源管理 组织的设计 员工的绩效管理 员工激励与 企业文化建设 企业薪酬设计 员工的招聘与录用 员工的培训与开发 人力资源管理 制度的制定 人力资源的 预测与规划 组织的外部环境 组织内部环境 人力资源管理活动 人力资源管理结果 政治因素 经济因素 劳动力市场 科学技术 社会文化 企业战略 组织结构 工作性质 工作群体 领导者 员 工 人事政策 组织文化 人力资源规划 工作分析 个体差异分析 招聘与选拔 培训与开发 绩效评估 保持与激励 工资与福利 沟通与交往 员 工 绩 效 组 织 绩 效 人力资源开发与管理模式 二、选好人力资源总监 深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程； 有效构建人力资源管理的团队； 全面掌握人力资源管理的实务和技术； 熟悉政府劳动人事政策法规； 善于塑造新型企业文化 独具人力资源专业形象和个人魅力 人力资源管理的专业人才 从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能 缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家 对人力资源开发与管理部门的投入不足 没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下 组建HR专业团队 原有ＨＲ管理人员的学习与提高； 招聘相关专业的本科或研究生； 从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才； 聘用外部专家顾问做咨询工作； 实现ＨＲ管理人员的更新换代； 上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。 三、组织设计与工作分析 组织设计的责任体系 具体负责公司组织设计方案的制定与实施 负责公司部门职责的划分与落实 为组织配备适当的人员 组织工作绩效考评 组织设计改进 其他相关责任 参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性 负责组织的日常管理 协调组织之