联想信息化5个故事参考.pdfVIP

《电子商务》：联想信息化建设的五个故事 “透明鱼缸 ”的故事 职能部门做事， 财务部运转资金， 而所有的事和钱均需一一对应。 这就使得联想本身成 了一只透明的鱼缸。 企业大了， 运营环节自然不断增多， 下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增 加，虽然有大量的纸面制度， 但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控， 这就难以避 免地会出现跑冒漏油。 如何在充分知情的情况下进行控制， 这成为所有企业管理者所面临的 一道难题。 联想正是通过 ERP 系统，用透明流程重构了联想的权力。举一个采购的例子，在各个 公司中，采购部门多因为掌握着大量的采购支配权而成为最有 油水“ ”的部门，上亿元的采购 量难免受到个人因素的影响。当联想的 ERP 系统上线以后，重新梳理了采购流程，采购过 程此时被分解为招标 —— 采购订单 —— 审批 —— 向供应商下单 —— 收货 —— 质检 —— 付款 等多环节， 每个岗位都有权力， 采购过程变得透明化， 避免了即当裁判员又当运动员的情况。 钱和物分两个系统流动， 职能部门做事， 财务部运转资金， 而所有的事和钱均需一一对 应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。在联想 ERP 的流水线中，总经理和部门总经 理的权利更多体现为监管范围的大小。 简单说， 总裁 杨元庆 有权监察从采购到销售整个流程 中联想上上下下 8000 人的行为 —— 所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明 鱼；同理，所有采购人员在它的上级 —— 供应经理那里都是透明鱼，除了 沐浴“ ”在上级的目 光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的 阳光“ ”。对于部门经理，上级可以对他进 行 360 度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。这 里是 ERP 使原来总经理或部门总经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流 程，黑箱和猫腻无法藏身，在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现 有不透明的鱼， 就可以在第一时间把它捞出鱼缸。 所有的透明化， 大大简化了企业管理过程 中的控制难度。 别让 “鲜果 ”烂在手里 在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗 鲜果“ ”的位置与状态，并可以加以合理 控制 众所周知， 以 CPU 为代表的 IT 业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的 速度发展，因此 IT 产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多，比如两三月前 P3 还是 市场上的新贵， 一旦 P4 产品成熟后， P3 就成了明日黄花， 基于 P3 的产品自然也在一夜之 间身价大跌。由此，联想把 IT 产品比作是刚刚采摘的 鲜果“ ”，在生产运送到售卖的过程中， 一不小心造成积压，就会烂在手里。 对于高峰期日出货量超过 6 万台的联想来说，如何做到既保障及时供货，又能做到没 有大量库存积压，别让 鲜果“ ”烂在库里，一直是企业控制成本，保障利润的关键。 1993 年，联想着手开发库存管理系统，完善了销售小票开票系统，使销售 /库存数据能 定时以报表的形式传入财务系统， 财务部门通过定期核对数据来统计库存状况。 但此时的库 存数据是静态、孤立的。可以说，在联想 ERP 系统上线之前，烂在库里的 鲜果“ ”给联想带 来了很大的损失。 作为企业