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华为营销体系人力资源管理 2021年7月11-12日 深圳 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队鼓励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 时机、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力. 时机牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引时机. 华为是一个重视对成长管理的企业 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、本钱和效劳优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原那么，实现重 点突破，带动系统领先。 有关华为成功的多种说法—— 华为营销战略〔早期〕 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原那么：集中优势兵力进行重点突破〔08机〕。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供给商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低本钱生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以防止重复操作，具有规模经济，从而控制本钱。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。 组织设计的根本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理本钱。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的根本原那么 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的根本原那么。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的根本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的工程。这些关系公司生存与开展的、具有一次性跨部门特征的工程，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和工程管理。因此，工程管理应与职能管理共同构成公司的根本管理方式。工程完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。当按职能专业化原那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原那么和责权对等原那么，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强方案的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 公司主体组织架构 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会 总 监 办 公 室 总部各系统 干部部