通过苏宁实践浅析企业团队激励机制.docVIP

通过苏宁实践浅析企业团队激励机制 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 通过苏宁实践浅析企业团队鼓励机制 绪论 中国入世以来，我们的企业直面经济全球化浪潮的冲击，随着国际资本大鳄和拥有世界强势品牌的跨国公司纷纷抢滩中国，民族企业如何适应这全新的竞争规那么、对手和环境，实业界和管理学界把提高企业核心竞争力的目光逐渐锁定在人才竞争上。认为企业和国家间的经济竞争，归根结底是人才与知识的竞争。我国企业如何凝聚人才，鼓励人才，业已成为全社会关注的热点。在融合中西方员工鼓励理论的根底上，我们为数众多的企业积极开展了对团队鼓励理论和实践的探索，初步积淀了一些成功经历及较为成熟的理论成果。在这方面，苏宁团队鼓励机制的构建堪称民族典范之一。其创造性的具体模式和理论，对我国企业极具现实意义。 一、苏宁营造团队鼓励的概况 〔一〕迅速崛起的苏宁 ? 苏宁电器是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省和直辖市、180多个城市拥有600家连锁店，员工人数超过90000名。2007年上半年销售额逾400余亿元，预计全年实现销售900亿元。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团〞之一。2004年7月21日，苏宁电器〔002024〕在 深圳证券交易所上市，现已成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业，品牌价值逾400亿元。 至真至诚、苏宁效劳。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和全程专业化的阳光效劳，强调“品牌、价格、效劳一步到位〞。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营〞的效劳方针，以连锁店效劳为基石，配套建立了物流配送中心、售后效劳中心和客户效劳中心，为消费者提供方便快捷的零售配送效劳、全面专业的电器安装维修保养效劳和热情周到的咨询受理回访效劳。效劳是苏宁的唯一产品，提供最优质的效劳，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁效劳品牌〞的目标而不懈努力。 〔二〕苏宁团队鼓励方式 苏宁组织构造是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织构造。这种组织构造的目的就是实现苏宁又快又稳的开展。为适应这一组织构造，苏宁的员工总共分为 6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。其团队鼓励方式主要表现为以下几个方面： 1．绩效考核体系鼓励员工努力工作 苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例在 20%左右，奖金额度在 1000 到上万元不等。 以绩效为导向的鼓励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力。虽然根本工资并不多，但是如果卖出的产品多， 就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍， 甚至可以到达每件产品上百元的提成， 如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁鼓励的特色所在，会促使员工为企业更加努力的工作，提高企业绩效。 2．家庭式气氛凝聚人心 “同事重于亲朋〞的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系，苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是“优秀团队奖〞。苏宁是一家原生性的民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式气氛。所谓家庭式气氛就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力罗杰， \o 企业文化引导人才培训 从苏宁电器的人才培养说起 企业文化引导人才培训 从苏宁电器的人才培养说起， 现代商业， 2006，〔5〕 罗杰， \o 企业文化引导人才培训 从苏宁电器的人才培养说起 企业文化引导人才培训 从苏宁电器的人才培养说起， 现代商业， 2006，〔5〕：31 3．股权鼓励稳定管理团队 苏宁股权鼓励，能够稳定中高层管理团队，节约人力本钱。中高级管理人员的素质和数量是决定连锁零售商扩张规模和速度的重要因素之一。股权鼓励受益对象主要是公司的各个大区老总、管理总部的总监和具有最正确销售业绩的优秀店长。与竞争对手比拟，苏宁用无形的期权鼓励方式稳定了公司最核心的管理团队，防止了高级人才的溢出，同时也