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中层人才梯队培养方案- 中层人才梯队培养方案- PAGE 中层人才梯队培养方案- 人才梯队培养方案 公司建立公司中层及骨干后备人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，充分发挥、各梯队人才中坚力量的作用，指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制，特制定本方案，具体如下： 培养对象及类别： 1、针对中层梯队人才（在职2级中层人员）——“雄鹰计划” 2、针对骨干梯队人才（在职3级骨干员工）——“飞鹰计划” 二、培养原则 1、“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则 2、“持续执行”原则，保证优秀人才生生不息 3、“共同培养”原则。培训方案由人力资源部制定，公司各事业部及各部门作为培养基地，共同实施培训工作 4、“人才共享”原则。原部门优先选用，原部门因编制、业务变化等原因没有任用的，人力资源部可帮助推荐任用。 四、各部门职责 1、人力资源部：负责组织实施后备人才培养及激励执行工作，并为各部门人才培养工作提供支持 2、各部门：负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作 五、程序 1、培养地图 培养管理 出入人才池路线 晋级管理 “飞鹰”培养计划、考核、评估 “飞鹰”培养计划、考核、评估 不合格，退回 骨干后备人才池资格审查：任职资格、 骨干后备人才池 资格审查：任职资格、 能力潜力考核、民主评议 资格审查：任职资格、 素质测评、能力潜力考核 部门推荐/个人报名 合格 合格 出任骨干职位 不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回 不合格，退回 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，退回 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任中 出任中层职位 中层后备人才池 资格审查：任职资格、 能力潜力考核、民主评议 资格审查：任职资格、 素质测评、能力潜力考核 部门推荐/个人报名 合格 合格 不合格，退回 不合格，退回 “雄鹰”培养计划、 “雄鹰”培养计划、考核、评估 2、甄选程序 1）甄选条件： 基本条件：大专学历以上、知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众 考核的关键资质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、抗压能力等 综合素质的潜质：性格特征、职业倾向、综合能力、心理测试等 2）甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析 综合素质和潜质可借助测试软件进行测评 3）甄选流程 3、培养计划 1）培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2）培养方式 培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 骨干梯队 中层梯队 教育培训 课堂培训 公司安排、个人选择 《培训总结表》、转训次数及质量考核 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 ● ● 学历提升 课程研修 个人选择 提交毕业证书 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA、PMP等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等 ● ● 外部考察 公司安排 提交考察报告、转训次数及质量考核 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地 ● 个人提高 交流研讨 公司安排、个人选择 提交研讨报告 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 ● ● 书籍阅读 个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升 ● ● 资格认证 个人选择 提交资格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 导师辅导 指定辅导员， 公司安排、个人选择 提交导师辅导评估记录 每位梯队人才需由一位辅导员一对一进行辅导。辅导员负责制定培养计划、帮带辅导、考核评估等 ● ● 高层示范 公司安排 提交谈话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话 ● ● 行动学习 工作历练 公司安排 提交报告、心得、案例或考核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作