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为什么工程师出身的 CEO 越来越“香”？ 1. 对客户的关注点不同 杰夫·贝佐斯认为，员工要对蹩脚的客户体验（需求未得到牢靠满足的大事）担任，并要求他们自动查找根本缘由并寻求系统性的修复手段，这就是亚马逊“客户至上”的核心企业文化。而贝佐斯在沃尔玛的同行道格·麦克米伦则拥护的是一种相像但略有不同的文化，即“为客户服务”，他接受客户至上的方法来倾听、猜测和满足客户需求。 这是两种不同的思维模式。这两种分别以“客户体验””和以“客户服务”为导向的差异，可能在某种程度上解释了软件工程师出身的 CEO 为何能供应杰出的成果。 客户体验导向的企业在开头就会意识到，客户体验机制与软件工程师在尝试创建牢靠软件系统时不断进行调试的过程是一样的，修复客户体验也会用处处理软件系统毛病时的调查、修复、诊断和重写等步骤。相反，客户服务是在毛病发生后进行恢复和补救，很多系统性问题需要依靠客户服务担任人来处理，这样的企业都是客户服务驱动的。 在蹩脚的结果消灭之前自动查找根本缘由的企业则是由客户体验驱动。在客户体验驱动的企业中，工程团队晓得 CEO 将会要求自动衰退混乱，团队就要建立必要的手段来促进客户体验和相关系统的漏洞修复。以客户体验为导向的最终结果是，在客户意识到问题之前，质量提升策略就已经被设计到了系统之中。 当然，以客户服务为导向的存在也有其缘由。很多情况下，支持人员无法转变或重新设计现有的产品、服务或商业模式，支持人员不得不将就行事。他们只能找到保持公司运营的变通方法，进而保持营收并满足财报目标。这几乎是全部传统管理模式公司的标准运营程序。在产品和服务脱离工程或询问孤岛后，运营人员的次要工作是让交付的产品和商业模式发挥作用，同时让客户满足。 2. 关注长期问题，而不是短期利润 软件工程师出身的 CEO 更有可能关注问题而不是利润。这种长期关注问题的做法还能产生复合效应，为客户发觉附加价值，表现为不断改进的产品和服务（发觉价值）。 相反，传统的 CEO 经常简约进入资本市场，以求在短期内获得高额报答。这种做法虽然看起来公司收益被大幅提高，但有时会导致公司只专注于提高利润（流淌价值），而制定一些不行持续的运作方案。 贝佐斯和亚马逊团队每天都在思考客户问题，比如如何将 2 天免费送达变成 1 天免费送达？如何将 1 天免费送达变成当天免费送达等等。贝佐斯以客户为中心的处理思路格外适合满足客户不断增长的需求（潜在价值），也就是马上拥有他们想要的东西（复制价值）并免费交付。 换句话说，软件工程师出身的 CEO 痴迷于系统地处理客户需求和问题（发觉价值）。因而，软件工程师出身的 CEO 打造的产品和服务会在很长一段时间内不断改进，并供应更多的客户价值。 软件工程师出身的 CEO 们认为，从长远来看，通过关注客户价值和处理问题的方式，可以为投资者带来更好的报答。虽然这种策略比以利润为中心的策略更有效，但这样的方式并不会很快地反应在财报上。正如贝佐斯所说的：那些季度业绩来自于三年前打下的基础。 3. 不依靠外部询问 软件工程师出身的 CEO 与传统 CEO 的另一个显著区分是前者有猛烈的开发倾向，即在生产环境中运转大量价值试验。 依据贝佐斯的说法，亚马逊每天都在进行数百次试验，以取得更好的成果。贝佐斯将这种做法称为“增量创造”。同样，在任何时间里，成千上万个 Facebook 版本都各自运转在公司一小部分用户群的设备上，以寻求用户体验和参与度的改进。 为了进行这种试验，扎克伯格和贝佐斯不断投资、重构和自动化生产环境，以实现后续的价值尝试（例如，亚马逊的运营中心已经升级到了第 8 版）。成功的尝试会添加到生产处理方案，失败的尝试会很快恢复，而从每次价值尝试中收集到的学问会被用于制造下一个价值试验。 不过，为了实现这点，生产和业务运营必需做某种程度上的版本把握（类似于软件版本把握），以便团队可以快速回滚失败的尝试，以免形成严重业务中缀。 在亚马逊，公司鼓舞员工快速做出全部简约逆转的变革。这种做法对亚马逊的运营方式格外重要，以至于该方式已被记录在了亚马逊的领导准绳“举动偏好”中：很多打算和举动都是可逆的，所以不需要广泛争辩。对于更具“破坏性”的价值试验，亚马逊创建了一个全尺寸的执行试验室。 相比之下，很多传统的 CEO 会拒确定其业务可能形成破坏的变革。他们引入外部专家和专业服务来推动他们的流程和实践。2021 年，埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys 等企业在这方面花费了 4200 亿美元。 这种方法背后的规律是利用行业规模的专业学问，以快速有效的方式实现已知价值。全行业共享 IT 专家和已知的优秀处理方案，而不是花费巨资尝试培育本人的专家和处理方案。这种做法在某种程度上的确有效，但很明显并没有产生与 Facebook 和亚马