华润集团IT战略与实施计划.pptVIP

联想集团实施ERP的经验 1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求 当时目标营业额：2000年──30亿美元， 2005年── 100亿美元 加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径 1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约 项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段 2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务 2000年2月14日，开始独立运行；2000年系统再造工程 国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期望、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节十大风险。 联想集团实施ERP的经验（续） ERP在联想成功的原因 联想集团高层领导的重视 战略目标的制定与适时的调整 成熟的管理机制和基础，结合联想实际情况对某些流程进行变通 联想文化造就了高素质的干部和员工 得益于SAP、德勤顾问的通力合作 联想ERP项目的实施达到了预期的目标： 实现了信息系统的集成性、准确性和实时性 梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化 搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台，成为公司最核心的支持系统 联想从管理概念到管理模式都跃上了新台阶 提高了联想的核心竞争力 联想在IT建设上的投入（人民币）： 1999年：6千7百万 2000年：1亿 2001年：1亿（CRM，SCM） 华润信息系统实施策略 从决策层的需求出发，以EIS为中心，自上而下设计财务和资产管理系统、人事系统、最下层是业务管理系统，实现充分整合的集团信息系统 建议组建信息化工作委员会，审批集团信息化项目的预算及督导项目的实施 统一规划、统一部署、分期分批实施 建立华润集团信息化模范试点单位，推广先进经验 润联做为集团信息化规划的总设计者总承包者，将彻底改变过去电脑中心迟钝、低效、服务心态不到位的工作作风，完全按企业的运作方式，以最好的服务、最快的速度、最高的质量实施集团信息化规划。 常董会 集团信息化工作委员会 集团信息技术组织管治结构 C I O 项目中所涉及的业务部门 润联 用签定服务合同的方式实施项目 项目经理 集团信息化工作委员会 信息化工程是“一把手工程”，建议由宁总挂帅 委员会的组成原则是精干、务实，各司其责 建议由集团常董一名主持日常工作，委员会成员由人事部一名、财务部两名、常董办一名，润联一名，华创领导一名，石化及超市的总经理各一名组成，配备执行秘书两名协调委员会的工作 职责： 决定集团信息化的策略，审批各具体项目预算与进度计划 定期检查进度计划，有需要时及时进行调整 协调有关部门与公司间的关系 研究解决项目执行中遇到的重大问题 项目完成后，评价项目的成果 集团IT政策 规定润联公司负责向集团各附属公司提供所有与IT相关的咨询、规划、项目开发、监理及系统托管与数据中心服务。润联将与各业务公司签定综合IT服务合约（包括三个上市公司） 集团内各公司的IT项目均须经集团信息工作委员会的批准方可实施 集团授权润联公司负责制定集团的IT工作指南与统一的IT技术标准 各下属公司的IT部门或IT人员应接受润联公司的政策与技术指导，协调工作 集团全部网络基础设施应委托润联公司负责建设与管理 各公司电脑软硬件的采购应集中委托润联公司办理 集团规定40岁以下的文员必须具备基本的IT知识与操作技能，并作为提职晋级的考核条件。 制造 Bills of Material Master Scheduling/MRP Capacity Work in Process Quality Cost Management Process Manufacturing 分销 Order Entry Purchasing Product Supplier Scheduling Supply Chain Planning Inventory 物流 Warehouse Scheduling Supply Chain Planning Order Tracking 零售 Category Management Customer Service Warehouse ePOS 计划 预测 补充 协调 润联作为信息技术提供商 核心应用 Advance 6S Financial Analyzer General Ledger Cash Management Treasury Fixed Assets HR 集团信息应用 第一期的基本目标 建立华润集团核心信息系统 训练、培养、造就一批管理与技术骨干 清晰梳理出并规范集团的主要管理流程 清晰梳理出各行业的主要业务流程 具备推动先进的数